转帖商业模式的力量 作者彭志强，刘捷，胥英杰 - 户外资料 - 8264户外手机版
本帖最后由 徐如林 于 2012-8-20 11:20 编辑
第1节 1.前言
2008年全球金融危机呼啸而来，深刻地影响了全球经济格局，也深刻地影响着中国的经济发展，深刻地影响着几乎每一家企业、每一个经理人。中国国家统计局公布的宏观经济数据显示，中国宏观经济正在回暖，即使如此，中国的民 营经济依然面临着艰巨的挑战与考验。如何从这一次全球金融危机中吸取教训、把握机遇，这是每一位企业家、每一位企业管理者必须时刻关注的核心命题。
中国企业的转型升级、中国地方经济的转型升级、中国经济的转型升级，都已经迫在眉睫，箭在弦上。路在何方？无疑，中国企业正在面临一个发展的关键时期，成则达济天下，败则满盘皆输。我们所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀，中国企业能否更上一层楼迎来更加辉煌的明天，关键就在于能否进行商业模式创新。
商业模式远远大于并包容了盈利模式，商业模式是“企业战略的战略”，创新了商业模式，企业就能获得10倍的利润，获得10年的持续发展，更能对接风险投资与登陆资本市场。得商业模式者得天下。
专业棋手和业余棋手的差别是什么？不是智商，也不是学习下棋时间的长短，而是对模式的识别能力。业余棋手看到一步棋之后，看不出后面的棋局变化趋势是什么，也不知道如何应对才最合理。相反，专业棋手能够准确识别对方的真实意图，并对当前局势可能的走势有一个清晰的判断和预测。业余棋手通过不断的试错来学习下棋，而且达到一定的水平后就很难有质的突破，虽然棋龄很久，但是成长很慢，而且很容易就碰到成长的天花板。即使下了20年棋，不过是下了20个1年而已，水平和下了1年的业余棋手差别并不大。
专业棋手则开始就学习棋谱——棋的运作模式，当专业棋手看到一步棋的时候，他看到的是连续的可能性，而这些可能性在他以前学的棋谱当中都有概括。这大大降低了决策的难度，也提升了决策的质量。尽管专业棋手也要经过大量的练习，但是他们不用像业余棋手那样走那么多的弯路才获得一点点的成长。他们即使仅学了2年，也比那些有20年经验的业余棋手水平高，因为他们的学习是通过学习“模式”来迅速提高自身能力。
其实，无论对医生，还是足球运动员，或者数学家，道理都是一样的。通过模式进行学习取代了零散经验的摸索，通过对旧有模式的创新取得了颠覆性的成果。在所有的学科中，对模式的认识和创新都是核心内容。
商业经营与商业学习也不例外，学习“商业模式”是第一位的最有效的学习主题。为什么同样的技术水平进入同样的行业，经营结果却完全不同？为什么辛苦十几年甚至几十年的企业，被新兴企业转瞬间轻松超越？为什么辛苦累积，企业却无法突破成长的天花板？为什么企业利润总是那么微薄？为什么企业经营总是受上下游的夹板气？为什么从制造业、外贸出口转战国内市场，不知从何下手？为什么在与风险投资对接时不得要领？
企业家摆脱这些困境的最有效方法就是学习商业模式，直接学习商业经营中最关键的核心智慧，才能令企业家少走弯路，突破成长瓶颈，进入低风险、高成长、高利润的黄金区域。商业模式，帮助企业赚到10倍利润、持续成长10年。
本帖最后由 徐如林 于 2012-8-20 11:21 编辑
第一章 商业模式的力量第1节 1.前言
一个企业采用传统经营模式，其利润可能是100万，1 000万，甚至1个亿，商业模式的力量就是要让我们企业的利润可以获得10倍的增长，同时它的时间可以持续10年。
在商业模式创新的过程中，伴随着企业做强做大，企业就完全有机会登陆资本市场了，2009年创业板的开启又将成长型企业上市的可能性进一步提高了。一旦成功上市，企业就具备了放大后的资本市场价值，按照现在深圳中小企业板的规律，企业资本市场价值往往就是企业年利润的25～50倍。
金融危机的呼啸迩来给中国众多企业带来了重大影响，但“危机”意味着“危险”与“机遇”并存。“机遇”众多，其中企业成长最大的两个机遇就是商业模式创新与对接资本市场，而且两者相辅相成、互为支撑。
到底什么是商业模式？商业模式与资本运营是什么关系？中国企业如何利用商业模式实现转型升级？我们将在本章帮助读者揭开商业模式的神秘面纱。
本帖最后由 徐如林 于 2012-8-20 11:22 编辑
第一章 商业模式的力量
第3节 3.金融危机孕育百年一遇资本机遇
企业发展价值链条源自于商业模式，制高点和发展方向就是资本运营。百年一遇的金融危机，同时还孕育了百年一遇的资本机遇，2009年3月31日，中国创业板正式通过审批推出；7月26日，证监会开始接收正式的创业板上市申请。创业板的推出，对中国将有着划时代的意义，因为中国经济过去的发展都是靠政府投资拉动，中国民营投资、民营经济的活跃度远远不够，而创业板的推出将是画龙点睛之笔，看着它好像仅仅是众多政策中的一个，但其画龙点睛意义极为重大，它将成为拉动中国民营经济发展的制高点，也将拉动民营投资的活跃与蓬勃。中国民间“投机”非常广泛，在全世界也属于投机意识比较强的国家之一了，但是我们民间真正的“投资”却非常不活跃，甚至是过冷！为什么形成如此巨大的反差？不是中国人不想投资，而是因为过去中国尚未建立起投资的机制，没有建立起投资的环境。而今天创业板的推出将历史性地推动中国民间资金从投机走向投资，这无疑具有划时代的意义，这无疑是创业板最大的价值。
就像我们从媒体报道上所广泛了解的，创业板的财务利润门槛并不高，较之之前的中小企业板大幅降低。较低的财务利润门槛，使得中国现在有数万家企业可以满足创业板的财务利润要求。创业板的财务利润要求是两套标准：第一套标准，连续两年盈利，累计盈利1 000万元；第二套标准，当年盈利500万元以上。为什么创业板设定这么一个相对比较低的财务门槛？这源自于它对于该公司的未来充满期待，投资者投资的不是“今天”而是“未来”，“今天”只是一个参考与支撑点，“未来”才是投资者投资的诉求。那么，企业的“未来”靠什么，归根结底，企业的“未来”主要靠商业模式，那才是靠谱的，才是有把握的。
因此，资本市场投资的就是“未来”，未来的重要保障就是商业模式。资本市场需要想象空间，无论是风险投资基金投资还是股票上市，都需要有巨大的想象空间，我们形象地称之为“一听就能听得懂、一想想不到尽头”。这就需要公司的全新定位与商业模式创新。例如，盛景网联“商业模式的力量”三天三夜高端面授培训项目中有一位学员的企业原本已有较大规模，但一直感觉就是一家普通的传统企业，增长趋缓。如今，这家企业通过培训课程的启发与后续咨询，将自身商业模式从“移动房屋、临时房屋的传统模式”创新突破为“以新技术新材料为依托的高科技、人性化“居住解决方案提供商”，如此一来，想象空间完全不一样了，“一想想不到尽头”。
所以，创业板的推出，将在中国带动商业模式得到高度关注，甚至将带动商业模式成为一个热门话题。
创业板关注的是“两高六新”企业，何为“两高六新”？“两高”就是高增长、高科技。很多人错误地理解了中国创业板和美国的纳斯达克，以为只有高科技的企业才是好的、才能上市，这是一个误区。美国纳斯达克属于美国的一个创新上市板块，但并不是只有高科技企业，在纳斯达克上市的几千家上市公司中各行各业的企业都有，其中只有一部分是高科技企业。另外一类企业，虽然不是高科技企业，但是具有高成长性，也是创业板非常欢迎的企业。在中国蓬勃发展的今天，在非高科技领域具备高成长性的传统行业比比皆是。
所谓“六新”指“新经济、新服务、新农村、新能源、新材料、新商业模式”，这“六新”新在什么地方？并不是说农村的项目就能上创业板，而是指“新”农村才是创业板所鼓励的，创新才是关键，怎么体现“新”农村呢？这个“新”字新在哪里？其实，这个“新”字的核心就是商业模式创新，所以，“两高六新”的目标直指商业模式的创新，因为无论是新经济、新农村、新能源，都要有新的商业模式。
从全球的创新来看，超过60%以上的成功创新源自于商业模式的创新，而不是技术的创新。因为一项技术如果没有一个商业化的方法，没有一个商业化的成功的模式，这项技术就没有任何意义。同样一个技术，采取不同的商业模式，可能获得的财务回报和资本市场的反应也是截然不同的。所以，商业模式创新，其意义、价值回报、适用范围都远远大于技术创新。
本帖最后由 徐如林 于 2012-8-20 11:23 编辑
第一章 商业模式的力量
第4节 4.商业模式与资本运营互为因果、紧密关联
为什么商业模式在中国受到越来越多的人关注？其实，最重要的发源点就是来自于风险投资基金，即VC。商业模式这个概念在美国60年代就有了，为什么这两年在中国越来越热？就是因为这两年VC越来越热。
VC投资项目，要问VC“你投资项目，选择项目的标准是什么？”VC的答案永远都是两个核心：第一是团队，人很关键；第二，商业模式，模式是根本。借用联想投资所讲，“事为先，人为重”。所以，几乎每一个风险投资在选择项目过程中的核心判断标准都是“团队+商业模式”。因此，如果企业希望通过风险投资来融资，希望向投资者融资，那么找到一个有发展潜力的商业模式，应该是一个核心前提。如果没有一个好的商业模式，通过风险投资融资成功率是比较低的。我们也看到，在风险投资的投资项目当中，团队的重要性毋庸置疑，因为事情是人做出来的，但是我们光说一个人重要，说一个人优秀怎么去衡量？除了人要有诚信度，执行要强以外，最重要的一个指标就是这个所谓优秀的团队能不能打造出一个成功的商业模式，能不能把这个企业带到一个10年、20年长期发展的成功轨道，而这一切靠的是商业模式，所以商业模式与资本运营是紧密关联、密不可分。
商业模式是资本运营的核心基石，没有商业模式作为核心基石，资本运营只能是海市蜃楼，或者说是建立在沙滩上的大厦，非常不牢靠、非常危险，早晚会出问题。
与此同时，资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一。比方说，分众传媒所建立的全国连锁化液晶屏广告联播网，这种模式看来很简单，就是找到电梯空间把液晶屏广告挂起来进行运营，但是它所要求的企业投资金额极为巨大，资金占压极为庞大。对任何一个创业企业来说，根本无法投入如此庞大的资金，一块液晶屏按照当时的价格大约是8 000元，如果要挂5万块液晶屏就需要4亿元，仅仅液晶屏的投入部分就需要4亿元的巨大投入，更何况还需要支付物业公司的租赁费、员工费用、自身推广与销售费用，等等，总体投入更是惊人。所以，如果没有风险投资的帮助与支持，分众传媒就难以迅速成功，甚至没法运转起来实现它的商业模式。分众传媒正是在风险投资的支持下、在上市融资的推动下，才得以实现商业模式，因此，风险投资融资等资本运营往往是商业模式得以实现的一个重要支撑点。
商业模式的实现注定是一个艰辛的过程，如果你想明天就赚钱，不要考虑商业模式的问题，商业模式会告诉你，10年之内赚10倍的利润。商业模式是一个艰辛的过程，那么什么能够支撑我们在商业模式的道路上越走越远，能够坚持不懈地走下去？“方向比努力更重要”，只要方向是正确的，哪怕是连滚带爬它都会日积月累，终成正果。但这个过程是艰辛的，什么能够支撑我们始终坚持走下去呢？就是因为有资本市场的存在。资本市场能够放大企业价值，助推成就一家伟大的公司，甚至是一个世界级的企业，这就是商业模式的归宿与美好未来。所以，一个优秀的商业模式既需要资本运作的支撑，同时也可以获得资本市场美好的未来。商业模式也必须获得资本市场美好的未来，否则，花了这么多精力、这么多心血，企业家和创业者未必能坚持下来。公平地讲，企业家和创业团队所付出的超人艰辛需要资本市场通过几十倍的放大来鼓励和肯定，这是创业创新的重要动力源泉之一。
商业模式正在成为中国优秀企业、有梦想的企业的发展支点，相信随着风险投资的日益火热，随着创业板的推出所带动的全民创业的热潮，必将有越来越多的企业家通过商业模式的力量更上一层楼，对接风险投资、登陆资本市场。
相信也必然有越来越多的创业者，通过商业模式创新从一开始就找到一个正确的方向，开启自己的成功事业与绚丽人生。一个成功的创业应谋定而后动，有了充分的规划，我们才能够很好地把握未来，好的开始是成功的一半。
更多的企业期盼转型升级，更多的企业正在面临“二次创业”，已有一定基础的企业期望实现跨越式发展，并进一步对接风险投资登陆资本市场，那么商业模式无疑是一个核心地基。与此同时，很多过去做外贸出口的企业，今天必须回归国内市场，回归国内怎么做，重新走老路已经没有机会了，还是要靠商业模式创新！
所以，无论你是一个要转型升级二次创业更上一层楼的企业，还是一个在创业初期谋定而后动的创业者，或者是从外贸出口转战到国内市场的外贸企业、制造业，我们都只能依靠商业模式的创新突破。无疑，商业模式已经成为了当今中国企业发展最为关键的话题。每一位企业经理人和创业者都需要研透企业的商业模式，企业发展千里之行，正确的方向始于商业模式。
得商业模式与得资本者，得“天下”！
第一章 商业模式的力量
第7节 7.商业模式三大经典案例（二）
Kappa做了如此重大的颠覆性突破后，并不像我们想象的那么顺利，新鲜事物总是要经过一番风雨才能见到彩虹。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售，所以当它把运动款改成时尚款以后，经销商都急了，说这玩意也敢卖！急到什么程度呢？这些经销商说：“我们每人给你100万，这事你别干了，因为你不仅可能把你自己给拖垮了，甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应，只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定，过去的运动服都是“赊销”（你先拿回去卖，可以一个月以后付款，但如果卖不掉，责任是经销商的）。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装，破天荒地改成了“代销”（我给你供货，卖不掉，你把货全部还给我），相当于库存的风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次销售方式的突破，中国动向的全新时尚化运动装终于得以上市销售，且一经推出就销售火暴。运动服装的时尚化开启了一片全新市场，以至于今天满大街都是穿着Kappa服装的消费者，相信很多读者都已经是Kappa的客户了。我们看见两口子穿着Kappa的运动服在街上招摇过市，会觉得很时尚、很时髦，如果变成两口子穿着两件传统运动服在大街上逛着，大家会觉得好像有点土，这就是运动服装时尚化的独特魅力，这就是Kappa在中国迅猛发展的秘诀。
中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，其中的3 500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90%的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。
其实，这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节，毛利率却能达到惊人的62%？为什么公司的股票市值能够达到300亿？为什么公司买来时才价值三四千万，3年后上市却能升值到300亿？为什么公司能够成功地走向资本市场？就是因为它找到了一个支撑点，掌握了“控制力”。这恰恰就是购买了意大利Kappa品牌中国的永久使用权。因为这样就能够长期控制中国业务，将命运掌握在自己手里。如此一来，堪称“画龙点睛”之笔，不仅业务可以长期可持续发展，同时，正是因为摆脱了“奶妈型业务”的被动局面，中国动向公司的资本市场价值才得以充分展开。Kappa中国从一个李宁公司担心的业务，变成一个如今价值300亿的企业，根源在于中国动向公司身份的改变，源自于控制力的彻底掌握，由此也就体现出“控制力”之于商业模式的重要性。
“控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业，利润不同，一家年利润3 000万，另一家年利润5 000万，前者有很强的控制力，后者没有控制力。从资本市场角度，投资者反而更愿意选择前者，因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的，资本市场投资的是未来，就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼，而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以，一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润，其实是天壤之别，完全不可比。
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。
有没有这样的可能性呢？关键看中国动向愿意不愿意。因为今天Kappa的全球股票市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元。所以说，如果中国动向想购买Kappa的全球品牌，机会很大，关键是愿意不愿意。就像联想收购了IBM，不少消费者就潜意识里觉得IBM的PC质量下降了。为什么中国Kappa能有62%的高毛利率，而且还不包括生产和零售环节利润？这跟Kappa品牌的国际化定位有相当关系。我们称之为“国际品牌溢价”。未来路到底怎么走，相信中国动向有它的规划，但是主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。
再延展一下，在金融危机以后，出现了一个全新的趋势，就是中国企业加速国际化。金融危机来了，欧美众多实体企业遇到了很多问题，遇到了资金问题、盈利问题。此时中国企业就可以收购或者参股海外的欧美实体企业。很多读者会说，我们的实力还小，“蛇吞象”会不会消化不良？
这种担忧是确实存在的，所以，我们不要轻易地去“蛇吞象”，风险确实很大。但是完全可以“蛇骑象”或“蛇引象”，我们掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心要素，比方说品牌、技术、研发系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们通过参股或合资或者购买的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我们很多急需的关键性资源。笔者的朋友北京产权交易所总裁熊焰在其作品《中国流》中就讲述了金融危机下中国企业如何并购欧美实体企业。中国动向公司收购Kappa中国品牌永久使用权的案例，无疑就是中国企业“蛇骑象”、“蛇引象”的经典案例了。
中国的制造业，一百年都要干，但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了，其实作为一个企业，从前端研发、零部件生产，到组装、批发，再到营销、零售、服务，这是一条价值链。中国制造业企业，过去只热衷于组装环节，这样的制造业是狭隘化的概念，真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握，怎么办？只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素，缺品牌就可以考虑买品牌，缺技术就可以进行技术合作，缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代，全球范围配置核心要素，这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点，这也是中国动向给我们的重要启示。
凡客诚品：电子商务的璀璨新星
中国动向的发展速度只能用惊人来形容，那有没有一家公司可以和动向一较高下呢？有，这就是我们向读者推荐的第三个经典案例，凡客诚品公司（Vancl）。
凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100%增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。
今天，凡客诚品公司每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过200万元，即使对于电子商务类型的“快公司”来讲，这样的成长速度也是极为惊人的成就。在正式运营的第一年，凡客诚品公司就已经完成3轮融资，融资规模达到3 000万美元，这源自于凡客诚品公司具有良好的商业模式、优秀的运作团队和快速的增长。
为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。
凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。
2009年夏天，凡客诚品开始强势切入女性网购服装市场。凡客诚品推出一种革命性产品，内衣外衣一体化，穿一件衣服内衣外衣都解决了，每件才卖59元。相信经过一段时间培育市场以后，女性顾客也会成为凡客诚品新兴的庞大客户群体了，而这在过去被认为是网络服装的禁区。
凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。
只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。
要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。
凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天，在美国最热门的公司不是谷歌，而是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话：“中国，不再是未来，中国，就是现在。”对于我们中国企业来讲：“电子商务，不再是未来，电子商务，就是现在。”
在本节，我们以服装行业的三大经典案例为例向读者阐述了精彩的商业模式，百丽鞋业，从生产到零售端纵向一体化，自己动手牢牢控制了零售终端；中国动向专注于品牌营销与产品研发，开创了独创性的运动服装时尚化道路，生产环节和经销环节全部外包；而凡客诚品，超越了实体店面，利用互联网直接卖服装，产品基本都是标准款和经典款，实现了更加迅猛的发展。因此，条条大路通罗马，对于中国企业来讲，这三大经典商业模式各有其独到之处，但都自成体系，并且最终每家企业都获得了巨大的成功，同时在未来的5年或10年，也都可以期待看得见、摸得着的经营预期。
显然，正是商业模式的力量孕育了这些优秀企业。商业模式的力量，让企业脱颖而出，让企业赢得优势，让企业基业长青。
本帖最后由 徐如林 于 2012-8-20 11:35 编辑
第二章 商业模式创新
第1节 1.突破与推翻“假设与前提”（一）
几乎每个人都相信“失败是成功之母”，但是我还要再补充一句话：“成功是失败之父。”
失败是成功之母，成功是失败之父。很多企业在发展过程中，总结了很多经验，有了很多认识，而这些认识恰恰可能阻碍未来的创新突破，成为一个巨大的包袱，而不是资产。这里最典型的案例就是柯达彩色胶卷。
柯达公司收购了中国福建公元，包括乐凯胶卷等几乎全行业感光胶卷企业，当时很多人都讲“外资狼来了，这个便宜让外商占了”。
今天回过头来看，我们要感谢柯达，把这些巨大的包袱都抱走了，如今，感光胶卷行业经营状况非常困难。为什么非常困难？因为今天已经进入了数码相机时代，柯达公司作为数码相机技术的发明者之一，却并未及时进入数码相机领域，导致前几年亏损达到10亿美元以上。柯达公司每年依然有数万项技术专利，这样的技术专利规模，中国几乎没有企业可以与之相比。但恰恰是这样一个技术发明者，却陷入了亏损的状态，这就应验了我们前面所讲的，一项技术如果没有商业化运用的话，它就没有价值。柯达公司陷入亏损状态，正因为它错误判断了“感光胶卷向数码相机”转变的速度。
柯达公司总裁曾经有过一句非常有名的话：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。”很多读者想必看后觉得非常可笑，但我们想想自己，甚至还不如亏损后的柯达，柯达公司还不时地在踩油门，只不过时不时地回来踩刹车。而我们绝大多数企业，在绝大多数的时候，牢牢地把这只脚踩在刹车板上，基本上不踩创新的油门，甚至我们的双脚已经在刹车板上固定了。柯达的惨痛教训给我们一个很大的启发，转变落后于时代必然付出沉重的代价，无论你的企业过去多么优秀，当外部环境发生改变时，你也必须进行变化，否则你将是最先被淘汰的企业。
柯达公司折戟于数码相机时代，那么，谁是当今世界最大的数码相机公司呢？
读者的脑海想必立刻浮现出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相机公司，但是非常遗憾，这些答案都是错误的。那么，现在全世界最大的数码相机公司到底是谁呢？
答案是诺基亚。因为诺基亚超过60%的全球手机已经标准配备了数码相机的功能，标准配置可以达到500万像素甚至800万像素。而这个像素标准在两年前还被认为是高档数码相机的配置。今天，手机不再是手机，手机已经成了“移动多媒体终端”。所以，从传统胶卷到数码相机，再到移动多媒体终端，在短短的5年之内，世界已经完成了如此巨大的跨越式改变。
今天这种变化的速度，已经是X倍速变化的时代。惠普中国公司前总裁孙振耀先生曾经说过“唯一不变的是变化”，当他10年前讲这句话时，大家觉得惠普公司的理念就是不一样，水平就是高。今天，这句话已经变成了家常便饭，并不是惠普公司落后了，而是中国在以飞快的速度发展。两年前看到一篇文章提到中国正在进入一个倍速变化的时代，而两个月前看到一个最新的提法，这是一个X倍速变化的时代。
中国汽车市场在2009年一季度一跃成为全球最大的市场，原定我们预测达到这个市场地位大概需要到2015～2020年。金融危机一来，美国的汽车销量下滑30%～40%，而中国汽车销量在各方面力量作用下，竟然在金融危机中逆势上涨20%～30%，一边是大涨一边是大跌，冰火两重天，中国汽车销量竟然提前10年成为世界第一。中国的各行各业都在世界领域扮演了越来越重要的角色，而金融危机的到来加速了这种全球范围洗牌的程度，中国企业在加速国际化，而国际企业更将中国市场视为救命稻草或者发展机遇。无疑，中国的企业正在迎来一个X倍速变化的时代，一个加速变化的时代。试想，如果我们不能迅速地应对变化，企业的利润将迅速化为乌有，就连柯达这样的超级大公司都迅速陷入亏损的被动局面，更何况我们的中小企业呢？
柯达公司胶卷业务曾经被认为是抢钱的买卖，是跟印美钞一样的暴利生意，读者回想一下，柯达彩色胶卷一盒的销售价格是16～22元，而生产成本才几毛钱，分摊掉研发成本和推广成本后，利润惊人。但是，问题来了，数码相机横空出世，迅速占据了消费者的心智空间，几乎在一两年之间，人们就再也不用胶卷了，一个巨大的市场几乎烟消云散了，柯达公司也从天堂掉到了人间，甚至是掉进了地狱。所以，当外部环境发生重大改变时，企业必须迅速应对变化，否则可能就是万劫不复。因此，企业过去所谓的成功经验往往容易变成企业创新突破的“包袱”，而外部环境一变，很多企业就变成“恐龙”了。中国经济变化的速度远远超过了国外市场，我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史，这种迅猛的变化给中国企业带来了巨大的商机，更是艰巨的挑战。
面对迅猛的变化，中国企业的发展只有走创新道路，而在创新的过程中，每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性，往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么，创新就很困难了，商业模式也很难突破了。
因此，如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况，存有深深的忧虑、诸多的困惑，那么恭喜你，因为这种不满意与困惑，可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是挺满意，自我感觉良好。请记住，不满意、忧虑并不是一件坏事，而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。
创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。
以最具有创新精神和创新能力的3M公司来看，3M创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制，推动了公司长期持续良性的发展。
例如3M公司非常有名也非常有特色的“15%规定”：该规定有着悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。正是这项“15%规定”孕育出了无数的3M科技发明，孕育出了无数的新兴项目，其中就包括3M被广泛使用的“及时贴”。
3M公司还有一项非常具有启发意义的“25%规定”：要求每个部门前5年推出的产品和服务生产的营收应占年度总营收的25%以上（从1993年起，比率提高到30%，期间缩短为前4年）。鼓励继续不断开发新产品（以1998年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32%来自前5年推出的新产品）。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端，为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。
3M还有“进步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人，刺激内部创业精神和冒险精神。“创世纪奖”则作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元，支持内部创业精神与试验新构思。
3M的创新人员拥有“自营事业”的机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）以刺激内部创业精神，由此，3M鼓励小型、自主性部门与单位，1990年时有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。3M提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。
相信读者对3M的创新理念与刺激创新的机制留下了深刻的印象。那么，中国的企业如何开启创新的大门呢？创新当中最大的秘诀是什么呢？
谈到创新理念，怎样去打破惯性就变成了一件极为重要也相当具有挑战性的事情了。其实，如果高管对企业的发展担忧和顾虑，这恰恰是创新的好机会。因为“小富即安”、“自我满足”、“沾沾自喜”的心态绝对无法进行革命性的创新。所以，怎么样打破惯性，对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。我们每天朝九晚五的工作，并不是因为你的模式与战略是多么的正确，并不是因为你的未来多么的光明与美好，而是因为你已经习惯了。多年下来已经养成了习惯，于是，创新首先一定要打破惯性。
