重新看《执行》后感! 老板和员工装在一架飞机上 - 户外资料 - 8264户外手机版
总结:企业不仅仅是一个出资人盈利的“组织”，更应该成为对利益相关者负责的“社区”
这一阵子，不少媒体在谈到战略、组织与人力资源的时候，都引用了学者彭剑峰论述“成长型”企业遇到的管理瓶颈时说过的话：“老板是天上越飞越高的鸟，而员工是地上越跑越累的驴（本来媒体都写成‘马’我这里用驴），到最后，鸟和驴再也找不到共同语言。”
老实说，本人一年前，就听过这样言论，可为什么如今的媒体还是拿着这句“老话”乐此不疲呢？我想，这不赖我们的媒体“孤陋寡闻”，而是我们的企业，在有关战略制定与执行方面，老板与员工依然是一个矛盾体。
几年前，本人在一家民营超市做人力资源，老板是毛爷爷的崇拜者，也同样有着令人钦佩的高瞻远瞩的视野和百折不挠的精神，记得他经常用毛主席的一句诗“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”来鼓励我们这些部下要跟上他的战略眼光和步伐。然而，并不是所有的人都能跟得上的。
记得当时有一家分店，经营状况一直不甚理想，员工队伍也出现了不稳定的情况，老板组织机构高层与该分店的所有员工对话，找出公司业绩不佳的症结。对话中，相当多的员工反映，对公司的战略及当地竞争对手不了解，进而对完成业绩目标没有信心。老板对此言论大不以为然，在他看来，公司是一个以盈利为目标的“组织”，在这个组织中，老板与员工应该各司其职、各谋其政，战略以及商业模式的规划是老板制定的，而员工的首要职责是做好自己分内的事，也就是所谓“执行”。
他进而指出，中国许多“成长型”企业遇到的管理问题就是组织中人员职责的混乱，执行力不强，老板成天被具体的事情羁绊着，在干普通员工的事，而员工则成天在思考老板的事情，好高骛远，不干自己该干的事。其结果必然是工作效率低下，业绩的下滑。最后，老板出钱，给每一位员工发了一本书(包括我)，叫《执行--如何完成任务的学问》。据说，当年有不少企业把这本书或推荐或赠送给自己的下属.
当时我的角色也就是个“中层管理学徒”吧，但我的见识告诉我，早在20世纪60年代，美国麻省理工学院斯隆管理学院的每一间教室的黑板上方，都铭刻着：“让每一股的中期收益最大化！”尽管从这句箴言中还可以衍生出其他各种原则，但道理只有一个：企业是一个盈利的“组织”，而在这个组织里，“谁出资，谁就拥有公司！”老实说，以前对于这样的说法我没有任何的“异议”，组织需要严格的分工，需要流程的支撑，而“战略流程需要将人员和运营结合起来。”（《执行》中的话）而在这个组织里，老板，也就是公司的出资人，才是公司命运真正的掌握着，员工需要做的事就是，最大限度地理解、跟进、消化、执行这些战略，做好自己的本职工作。
然而，几年之后，当我在户外公司同样遇到公司战略目标与员工执行出现矛盾的时候，当我再次翻开《执行》这本书，企图寻找药方的时候。我突然发现，这本书曾经被多少人所“误读”--《执行》其实根本不是给员工写的，而是给老板们看的！
就在《执行》这本书的最后几页中，作者在结语中，写下了《致新领导的信》（这封信往往被时间不宽裕的管理者在阅读是所忽略，包括当时的我），信里写道：“要想为自己和公司取得成功，确定发展战略是非常关键的。问题是，战略究竟是根据公司领导者的意愿制定的，还是有独特的商业模式？这些发展战略中的信息是否正确？是否准确地反映出公司的竞争位置？发展战略是否包含了足够的细节，以便让你的员工明确地了解通过执行该战略，公司将取得哪些成就和发展？。。。。。。。”
尽管重读《执行》让我受益匪浅，但我依然认为，仅靠“战略与执行”是无法从根本上解决个人与组织之间的矛盾的，因为只要坚持“谁出资，谁就拥有公司！”的看法不变，老板依旧是天上飞的“鸟”，而员工依旧是地上跑的“驴”，而鸟和驴是永远不会有共同语言的。
写到这里，忽然想起一位老友新年发给我的一条短信：2006的流行语--长翅膀的不一定是天使，也可能是鸟人！鸟也罢，鸟人也罢，要想让老板与员工真正地为了一个共同的目标而奋斗，就必须重新回答“公司为什么而存在？”这个问题。
几年的实践，让我越来越相信那些刻在商学院黑板上方的“至理名言”错了！公司的主要目的绝不仅仅是为了盈利，而是要通过盈利，让公司能够继续做得更好。盈利应该是企业发展的起点，而不是终点。与此同时，“出资人”不再拥有公司，而是以各种方式为公司未来下注的“成员”。而公司也不仅仅是一个盈利的“组织”，而是一个有投资人、员工（包括所有管理者）、客户、供应商、环境、社会等构成的“社区”，而这个“社区”存在的价值，就是让其中的每一个“成员”（不是“雇员”）都能在发展中“获利”，同时通过“获利”实现每一个成员自身的价值。
写到这里我突然想依照最新树立起来的这个信念做一点尝试。如果在员工大会上，我们老板详尽地发布了2007年公司战略以及运营模式、组织架构，力图包含足够的细节，以便让员工明确地了解通过执行该战略，公司以及个人，包括我们的客户、供应商等利益相关者将从这个战略中取得哪些成就、发展和服务。这个时候,员工和老板将同在一条船上,向同一个目标远行......
不错，对战略的理解与贯彻方式也是执行力的重要组成部分．
对于国内目前的户外运动企业来说,过分追求细节，追求完美，就意味着丧失速度。个人认为，抓大放小，现在和未来并举，既要有当前的专制，又要为未来的民主打下基础。说的含糊了。
“如果在员工大会上，我们老板详尽地发布了2007年公司战略以。。。。。。”，当前，对于大多数的户外运动企业不现实，也没有这个必要。
原帖由 钱之驴 于 2007-3-9 19:47 发表
对于国内目前的户外运动企业来说,过分追求细节，追求完美，就意味着丧失速度。个人认为，抓大放小，现在和未来并举，既要有当前的专制，又要为未来的民主打下基础。说的含糊了。
“如果在员工大会上，我们老 ...
查拉图斯特拉讲过一个”精神三变’的故事, 人的精神一变为跟从的骆驼，再变为决断的狮子，三变为重新开始的婴儿．现在的中国户外是跑马圈地的时代，速度的确至关重要．优秀的企业人必须以狮子的自信，去大声宣布＂我要这样！＂ 不过，随着产业竞争度的逐步提高，企业人必须在适当时候，鼓舞起再次成为婴儿的勇气．
这方面的身边例子就是我们大家熟悉的李宁与ＫＡＰＰＡ， 最近的著名事例还有服装品牌宝姿通过旗下的巴黎春天对赛特的收购案．
巨人新生为婴儿往往比婴儿成长为巨人的过程更痛苦．
所谓＂打下基础＇，谈何容易，通常的结果是：等企业人意识到必须转型的时候，却发现大势已去了．
扯远了，有些乱，凑合着看吧
"等企业人意识到必须转型的时候，却发现大势已去了"
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转型.............
原帖由 老船 于 2007-3-9 20:26 发表
查拉图斯特拉讲过一个”精神三变’的故事, 人的精神一变为跟从的骆驼，再变为决断的狮子，三变为重新开始的婴儿．现在的中国户外是跑马圈地的时代，速度的确至关重要．优秀的企业人必须以狮子的自信，去大声 ...
说的不远。
也完全同意老船的观点，但是因为这是老船说的，老船的阅历和能力作为背景就是正确的，适时的。
如果换了身份，换了场景，就会大相径庭，那钱之驴说的就是正确的，必须的。
关键看操作人是谁，而国内户外运动企业操盘人绝大多数是钱之驴所描绘的角色，不能一心以为鸿鹄将至，低头做事更加重要。
在中国，目前状况，是做“大”
优于作“强”，兼而有之难能可贵。
那些风投，那些兼并，都是一个目的，短时间做“大”，而不是过分在于企业
短时间内的作强。
上面的观点，也许就是这一两年是实用的，过了这个特定的阶段，钱之驴就是一派胡言。
这就是快速变化的商业阶段的特殊性。
作为国内企业的老板，既要有匪气，霸气，又要上的起台面，身份也在迅速的提升和转变。
浓缩了进化的多个阶段，身子还是猴子，脑袋却已经是油头粉面，看起来有点突兀，但实际上是必然经历的过程。
如此精彩的读后感和回复怎能不加
精？
前两天忙于公事没细看，作为斑竹迟到了......
真希望咱们能有个户外管理者论坛，相互探讨一下管理经验？
估计花旗兄又要说俺“大酸梨”了......
老板是投资人，法律上讲他是企业的拥有者，但是一个企业的发展仅有资金是不够的，员工才是创造利润的基石，所以那些只把员工当工具的老板们是不会获得最大的收益的。记得微软有一句话——所有的人都是老板，一个企业只有在老板选对方向，并把员工的积极性调动起来了，才能走向辉煌。
病弱的婴儿有时候也能长成“巨人”，但决不是泰森，强、大的躯壳里面肯定有功能强大的五脏六腑！婴儿长成“巨人”是相对漫长的，但“巨人”倒下确是瞬间的。
