作者：陈光 李若馨 转自：中国证券报
以KAPPA为依托，获大摩3800万美元注资，上市首日总市值近300亿港元
10月10日，中国动向（3818.HK）在香港联交所主板正式上市，以3.98元的发售价向全球发售13.75亿股，占其扩大后总股本的25％.作为继
李宁、安踏之后第三家登陆香港联交所的体育产业类上市公司，中国动向受到热烈追捧：上市首日，其成交量约6.945亿股，成交金额约34.78亿元，当日盘中最高至5.56元，报收5.43元，较招股价上涨36.43％.当日总市值达到298.7亿港元，一跃成为内地在香港的体育类上市公司龙头。
而在此之前，知道中国动向的并不多，但提到他们所经营的KAPPA品牌，很多人对那个“背靠背”的品牌标志都不陌生。鲜为人知的是，不管是中国动向，还是中国动向的董事长陈义红、CEO秦大中都是出自李宁集团，KAPPA也在“李宁”手中走了一遭。
如今，中国动向已成为堪与“李宁”比肩的市场新宠。记者于近日来到他们位于
北京经济技术开发区的总部，在这栋三层的宁静小楼里，与其CEO秦大中一起分享了中国动向得以成功的秘诀。
出身“豪门”
如果把李宁公司看作是一片“蓝”的话，中国动向就是其中那一缕“青”。
“是李宁公司成就了我。”中国动向董事长陈义红曾多次强调过这点。在自立门户之前，陈义红在李宁公司度过了14个年头——
1989年，原国家体委体育服务公司下属“十佳公司运动鞋有限公司”成立，有着八年以上鞋产品营销经验，并任北京前门鞋厂销售科长的资历使得陈义红成为十佳公司第一批公开招聘的员工。
那时，中国体育用品行业刚刚起步，也正是在那时，创业之初的李宁公司面临着专业人才匮乏的困局。在李宁的力邀之下，1991年1月，陈义红率部加盟李宁公司，负责组建鞋业部，并出任经理，由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。
接下来的时间里，陈义红先后出任
烟台李宁鞋业有限公司常务副总经理、李宁体育用品集团常务副总经理和北京李宁体育用品有限公司总经理等职。最后一站，他来到了李宁集团旗下的北京动向体育发展有限公司，任董事长。
而中国动向另一个不可或缺的角色——CEO秦大中，虽然是1997年才加盟北京李宁，但很快他就做到了北京李宁的财务总监。两人在受命创建北京动向之初，并没有想到有一天北京动向会成为年销售额过10亿元的“大家伙”。
事实上，中国动向（集团）有限公司的前身——成立于2002年4月的北京动向体育发展有限公司，几乎就是为代理Kappa这个品牌而生的。然而，这个洋溢着
意大利风情的运动品牌，一开始在中国并不受欢迎。由于定位在高端的“专业体育品牌”，再加上出于对意大利先进设计思想的信任，KAPPA将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没能获得中国消费者的认可。
2002年北京动向的销售收入约1500万，2003年达到了4000万，但由于渠道成本急剧攀升，动向事实上已处于亏损状态。
“差异化经营”策略的及时提出挽救了北京动向。根据中国人的性格和消费心理，他们舍弃了 “专业运动”（如阿迪达斯、
耐克、李宁）和“休闲”（如佐丹奴、美斯特。邦威、宾奴）两条品牌路线，量身打造“运动时尚”这一“差异化策略”，最终拯救了动向，也改变了KAPPA在中国的品牌形象。从此，“差异化”成为陈义红和秦大中嘴边使用频率最高的词。
差异化造就市场“新宠”
“其实，我们在重新调整KAPPA在中国的市场策略之后，差异化就已经渗透到各个运作环节中了。”秦大中介绍，“包括产品研发、营销、生产供应和整个管理平台。”
产品设计在秦大中心目中占有极其重要的分量。KAPPA品牌每年来自意大利总部的设计款式有两千多个，北京动向从里面提取需要的元素和资源，通过二次设计，组合成最后展现在消费者面前特点鲜明的产品。在KAPPA的中国设计中心里面，来自韩国、日本和中国的设计师组成了30人的设计团队，再加上开发和技术人员，整个研发团队加起来有60多人。
营销方面，目前KAPPA（中国）的经销商数量非常少，稳定经营的只有50多个。在秦大中看来，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，其中一个最大的经销商拥有100多家店面。“除了
上海、
深圳两个经销商外，其他区域都是一个经销商。”秦大中称。这种现象在其他运动品牌的经销商中实属罕见。
用不断增加经销商来实现销售的做法，秦大中并不认可。他认为经销商僧多粥少时，他们就无法获得足够的实力去扩大市场；竞争开店往往会导致竞争恶化甚至引发价格战，而大客户政策可以让经销商专心地去拓展市场，这对于一个品牌的形象和稳定发展是很有好处的。
据介绍，现在，每天打电话到北京动向要求开店的非常多，但秦大中一直极力控制着这个数量。在他看来，一个品牌发展有一个正常孕育、快速成长、成熟期，这个曲线不应该是一个近乎垂直激增的数字。
“我们的数字已经很快了，这个时候千万要控制。我们的销售收入，2006年涨了三倍，按照现在披露的资料，2007年大约增长80％一90％。”秦大中说。
产品市场化转型成功，需求大量扩张，市场的反响却吓了他们一跳。秦大中回忆说：“特别是去年四五月份时，正常情况下单月销售一般是500万、1000万的时候，突然跳到5000万，这还只是我们这边的销售额度，市场零售会更高。当时的销售商都挺害怕的，就像一个人月薪是一万，突然变成十万，就不知道该怎么花了，我们当时也是这样。到9月份，单月做到3个亿时，就已经慢慢适应了。”
KAPPA差异化转型后，市场迅速给出了答案。从2004年转型开始，KAPPA每年以150％以上的速度迅猛增长，利润率也超出同业水平。2005年销售额达到2亿左右，2006年激增至10亿，目前旗下KAPPA店面超过1400家，全国单店最高年销售额超过1000万。
三大契机打造资本“盛筵”
如果把确立KAPPA的差异化竞争策略看作是北京动向找到正确的方向的话，脱离“李宁”自立门户则是北京动向正式起跑的第一步。
时间退回到2005年。那时虽然北京动向的销售额节节攀升，陈义红和秦大中却心事重重。原来，在当初李宁集团设立北京动向时，只想通过代理国际品牌来为李宁集团贡献更多的利润。由于仅仅签了5年的授权合同，不长不短的代理期限却给“李宁”出了个难题：要想为公司贡献更多利润，做大KAPPA，则需要投入资源；但一旦做大之后，万一意大利方面收回品牌代理权自主开发中国市场，则等于帮对手做了“嫁衣”。这种患得患失的心理导致北京动向一度十分迷茫。
果然，在与KAPPA品牌所属的母公司B
ASIcNet集团谈及续约问题时，BasicNet与北京动向的大股东——李宁公司发生了严重分歧。或许是因为KAPPA在中国发展太好，或许BasicNet认为李宁是一个潜在的竞争对手，BasicNet当时并不愿意在合同到期后与李宁续约。2005年，李宁公司愤而退出，陈义红及其夫人控股93％ 的上海泰坦公司以4481.4万元的价格购买了李宁在北京动向全部的80％股份，全盘掌控动向。
摆脱了合作体制及模式上的束缚后，北京动向轻装快进。此时，陈义红缔造的新体育用品王国很快引起了资本市场的注意。2006年3月，著名投行摩根士丹利对北京动向投资3800万美元，占股20％.
有了资本撑腰的北京动向，通过其下属
新加坡公司，以数千万欧元的代价，从意大利上市公司BasicNet集团收购了KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，一举彻底解决品牌的延续问题。北京动向也变身为中国动向（集团）有限公司。
此时，KAPPA全球范围内的销售收入，约在五亿、六亿欧元左右。
“当时，BasicNet集团正好陷入了资金危机，急缺现金，我们才有机会买到这个资源。”秦大中的语气中带有一丝侥幸。虽然只是个偶然，但对于北京动向来说，却是一个腾飞的良机，使北京动向走出与其他代理商不同的道路。
曾亲眼见证过李宁上市的陈义红和秦大中，对资本市场的魅力感受深刻。在摩根士丹利的推动下，中国动向于今年10月10日在香港联交所主板上市。
在上市之前与摩根士丹利签署的“对赌”协议，则使中国动向对盈利的追逐欲望更进了一步。
根据中国动向保荐人报告，中国动向明年的盈利目标为4970万美元。如果没能达到这一目标，集团主要股东要以1美元的象征性代价，向大摩转让不多于20％的已发行股本。如果较目标低15％，主要股东则要转让截至6月29日的17.6％股权给大摩；相反，集团期内盈利能超出5590万美元，大摩会向对方转让集团已发行股本的1％.按照目前中国动向的发展势头，这一目标应该不难完成。
同样，中国400亿运动时尚市场、独特的动向模式、李宁系高管团队，再加上摩根士丹利的入资，给了中国动向在资本市场上足够的诱惑力。此次，中国动向向全球发售13.75亿股，占其扩大后总股本的25％，一举募得资金约55亿元港元。以上市首日收盘价5.43元来算，其总市值达到298.7亿港元，持股53.32％的陈义红个人身家则达到了139亿港元。10月18日，中国动向行使超额配售权后，总股本由55亿股增至56.7715亿股。摩根士丹利在出售2910万股后，仍占其总股本的11.29％.粗略算一下，大摩在这笔投资中赚取了远超过10倍的利润。
多品牌竞争策略
然而，中国动向的未来会怎样？仅靠一个KAPPA，它的快速增长期又能持续多久？
事实上，早在2005年，北京动向已与具有百年历史的欧洲最大运动服装生产商L-Fashion公司成功签署了合作协议，独家代理其Rukka品牌系列产品在中国大陆的生产和销售。
而在其招股书中也介绍到，募集资金的48.0％将用来扩充品牌组合，其中约33.0％将用作收购目前尚未确定的中国一个或多个品牌的所有权或经营权，15.0％将用作经营新收购品牌，渠道建设则是中国动向的另一个重点。
“我们未来的业务会有这样几个方向：第一是打造一个全球性的品牌；第二是提供生产服务，我们目前也有这样一个业务单元，只不过量比较小。要给全球提供各种各样的服务，更多的是基于KAPPA在中国的成功，才能更好的发挥；第三是多品牌经营模式，今后我们在中国市场要拥有一个品牌群，这个品牌群包括专业运动服装、辅助运动服装、时尚运动服装，甚至是运动时尚，把这些品牌有机组合起来，形成公司更庞大的体系。”秦大中称。
“目前，我们很快会拿出长期战略，并迅速地把资金投出去。”在秦大中的眼里，通过收购、代理和合作等方式，将中国动向建造成为包括KAPPA、Rukka等品牌在内的“国际化的多品牌管理公司”。最终在中国建造一个强大的 “运动时尚品牌群”，这才是中国动向未来的发展愿景。
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本帖最后由 4p4 于 2007-11-28 16:25 编辑 ]
好文章！感谢4p4的转载！ 
