迪卡侬大中华区总裁张玥在出席第十七届中国零售业博览会中发表演讲，主要分享迪卡侬在商业模式上的创新。第一个部分有关商业模式的创新、第二部分有关产品的创新、第三部分有关体验的创新。

迪卡侬是一家来自法国的运动用品零售商，我们的这个商业模式是比较独特的，我想从我们的发展历程，来给大家讲一下，我们现在的商业模式。1976年的时候，我们创始人在法国，成立了迪卡侬，在我们开始的前十年，很简单，第一家店我们在一个商场里，租了4千平方米的销售面积，我们去找到捷安特，把捷安特的自行车放进来，找到亚瑟士的跑鞋，把亚瑟士的跑鞋放进来，这就是最初的迪卡侬，你可以说它是一家零售企业。十年后我们进行了一个非常重要的第二步的变革，就是我们决定采取全球采购，直接从工厂进行直购，通过这个方式大幅度压缩了成本，提高了效率。在那个时候所有的我们商场里的的产品都是迪卡侬牌，不管是自行车、跑步鞋，都是迪卡侬牌。

第一，独有的商业模式。在1997年的时候，迪卡侬公司我们开创了自有品牌，这和之前有很多的不同，大家知道在我们的卖场中，是按照运动来分类的，所以我们根据不同的运动，创造了不同的自有品牌，每一个自有品牌，都有自己独立的研发部门，供应链部门，甚至自己的利润表，他的办公地点都是不一样的，举个例子，我们的登山运动的自有品牌，他会把总部设在阿尔卑斯山下的萨朗什这个城市，他研发出来就可以在山上进行测试，我们的水上运动品牌就会在大西洋边上的一个城市昂代设立他的总部，每一个自有品牌都有它的利润表，就会非常重视他的成本和销售模式，当这些自有品牌产品研发出来了以后，只会在迪卡侬唯一的销售终端，就是大家今天比较熟悉的，迪卡侬线上线下的销售终端进行销售，所以很多人会发现我们的产品特别便宜，性价比特别高，这和我们独特的，从研发、生产、自有品牌及供应链管理，直到最终的卖场销售终端，这么一个全产业链是息息相关的。

第二点我们迪卡侬在产品方面的创新，我想给大家分享两段视频。这一段就是我们的一款两秒快开帐篷，根据消费者的需求而创立的一款产品。下面是第二段视频。这两款产品我介绍一下，Quechua和Tribord都是我们的自有品牌，一个是户外山地运动品牌一个水上运动品牌，首先我们的创新来源于生活，因为大家知道你去户外玩的话，搭敞篷是技术活，不是每一个人都有这个技术的，我们这个两秒快开帐篷，可以在2秒打开30秒收起，并且便于携带，在商场的售价只有249元，这样的创新是大众的创新。

第二款产品，有浮潜经验的爱好者，我相信都是清楚，以往的浮潜装备都是用嘴去呼吸，而我们正常生活中，是用你的鼻子，所以很多人并不习惯在浮潜中用普通的浮潜装备，我们就设计出了一个可以用鼻子呼吸的装备，所以你所看到这个创新，它很高科技吗?并没有太多高科技，但是它是大众的创新，是我们的消费者接受得起的创新，我相信这样的产品创新才是能真正赢得消费者。

第三点，迪卡侬在体验方面的创新，当你走入迪卡侬商场的时候，在同一屋檐下，你能发现各种运动，在我们一个商场里，大概有35000个产品选择，覆盖65项运动类别，昨天在会议中我碰到一个我们很好的朋友，他是我们的粉丝，他说我每两周都去逛一次迪卡侬，本来发现应该没有什么东西可以买了，但是我和我的爱人还是推着一车东西出来，这就是一站式购物的魅力。在我们的商场里，除了能提供像篮球、足球、登山、健身已经非常风靡的运动产品以外，还会提供给消费者马术、高尔夫、狩猎、滑雪，这些可能很多消费者还没有机会接触的运动，为什么要这么做?2003年开设的这一家商场，我们就把滑雪运动放在商场第一排的位置，我们为什么要坚持这样做，因为我们觉得把这个产品展示出来，才能让顾客去体会到它、接触到这项运动。现在你去东北的亚布力滑雪场、去南山滑雪场或者长白山去看一看，很多顾客选择的就是迪卡侬的滑雪装备。所以我们认为在卖场中，不光只是销售产品，同时产品可以改变顾客的购物习惯，这一点我相信不仅适用于体育行业，而且适用于所有行业。

当我们和顾客交流问道“为什么喜欢来迪卡侬?”“因为你们店里非常好玩儿!”很多小朋友周末都在店里来，所以他们的家长就过来了，其实我很喜欢这个答案，每一个商场无论是租赁项目还是自建项目，我们会保证15%的室内使用面积，给顾客进行体验，我们会保证商场外有一个自建的运动场，大家知道现在租金很贵，自建物业就更高，我们始终坚持这两点，这是因为我们希望每一个顾客，当他接触到产品了之后，就可以马上试用。

下面我们看一个视频，看一下我们是如何与顾客互动的。我个人非常喜欢这段视频，因为现在互联网、IT技术发展得非常快，其实我们迪卡侬也在跟着这个走，我们的天猫旗舰店现在是体育用品的销售第一，我们也会运用内部的RFID射频系统，方便我们盘点，也可以加快购物的结账速度。但是有一点就是无论多先进的技术，都无法代替人与人之间的交流和沟通。而我相信这是体验带来的魅力，我认为这是零售业未来不会被互联网所取代的最关键因素，互联网是一个工具，就看我们如何运用这个工具。

最后我想和大家分享一下我们在顾客满意体验方面的创新。每一个企业都在说怎么让顾客更满意。年初我去售后部门看了一下，说现在顾客投诉我们主要的原因是什么，发现了一个现象，我不清楚大家是否一样，80%的投诉原因是退换货的原因，剩下20%的原因，是我们没有及时的去处理投诉的原因。

我就找来了一位没有及时处理退换货的店长询问，我说这位顾客投诉的退换货问题，你怎么没有处理，怎么让顾客不满意，他跟我说，是这样的，我们公司有规定，这个规定叫30天之内退换货，这个顾客来的时候，正好是第31天，所以我不能退换，我是为了公司的利益。

我听完了以后我就和我的团队讨论了一下，今天我们为什么需要这个规则，我们设定一个企业规则的时候，其实是有很多考虑的，今天设定30天的原因是什么，大家说因为我们会有一些恶意的顾客，利用这个规则，来故意的进行退换货，我说这样的比例有多少，他们说可能2%到3%，我们最后决定取消这个规则，不想让一条去管理3%的顾客的规则，影响剩余97%真正顾客的购物心态。

因此迪卡侬中国区做了一个大胆的决定，在顾客的退换货上没有任何的约束，请在座的各位可以到店里进行尝试，如果有问题可以给我们反馈。第二点关于投诉系统，我们运用了一个新的方式，因为以往我们发现，很多的顾客投诉过来之后，我们的售后中心会让当地的店长处理，我们想用一个方法来内部进行管理，就是24小时内，如果这个店长没有给予当地的顾客很好的处理，这个投诉会直接发送到区长，紧接着会到大区，最后会到达我这儿。

自从我们用了这样叫“聪明的系统”之后，很少有客户投诉，我相信他们不想到达我这儿，这是我们在实践中的创新。大家看到迪卡侬有创新的商业模式，有非常创新的产品，也有很创新的体验，但其实我告诉大家，我们2003年进入中国以后，一直到2012年，整整十年只开出了80家商场。我记得很清楚，我们的营业额只占了全球的2%，是非常低的，我也反思原因是什么，今天的主题是变革与融合，它其实给了我很好的提示，我可以给大家讲讲我们的物业条件，迪卡侬进入中国，非一线城市不进，如果进入一个商业体，不是一层我不进，不是一个4000平米的方正的形状我不进，我的层高要求5米，我要求800的承重，我要求独立的出入口，独立的外立面和缓冲区，我提出这些要求的时候，你们觉得10年内开80家店是不是很正常。

所以从去年开始，我们发现我们要对当地市场要适应，我们学习当地的文化，学习当地的市场，还要学习当地顾客的消费习惯，这非常契合今天的主题，再好的变革和创新，如果不能融合当地，不管是外企还是当地的企业，我相信都不可能可持续经营、发展。

这就是今天我想和大家分享的，谢谢!