“2015年C+峰会”以“这就是我们的未来”为主题，在快消分论坛上，康尔健野总裁徐国庆分享了如何实现品牌破局，快速布局。徐国庆提及，对于非核心的产品用互联网模式，“现在我们都是以线上的价格来去定我们产品价格，倒推线下，根据这个价格销售能够提升的保留，不能提升的关掉。”

我是做康尔健野旅游用品的，我们品牌卖到全球40多个国家，我做这个行业21年，其实经历了几次商业模式的变革，这次可能变革的更彻底，90年代初的超市的出现，其实就缩短了交易的环节，到后来连锁店自由发展也是为了阻击超市，我们看到迪克农、家乐福、沃尔马，除了卖别人的品牌很大一部分是自有品牌，到现在互联网直接F2C也好，B2C也好，其实都是代表一个模式的变革，代表交易成本的降低，这个对消费者是非常好的一方面，当然对我们商业环境来讲确实很困难，应该说服装类的行业从09年就是奥运会之后出现库存的危机，2010年2011年户外行业的库存危机，到2014年休闲行业的库存危机，其实都是这种变革带来的危机。原来我们订货制，你不知道网上冒出多少个品牌，冒出多少产品，导致原来模式都发生了变化，再加上网上是价格无底线，质量无节操，想对我们做好东西是非常大的挑战，一方面我们坚守20多年的好东西坚持下去，另外一方面确实面临价格冲击，我们怎么生存问题，怎么面临产品和品牌生存下去，有这种情节公司确实是很大问题。同时互联网对我们品牌国际化又带来非常好的机遇。

我们品牌45个国家，我们从外围市场开始打起，原来我们贴牌做欧共体和美国，我们从东欧、美欧、亚洲做起，2012年开始冲击我们贴牌核心就是欧洲，今年又进入美国市场。我们2012年7月21号我跟我们德国经销商签合同，我们说先做线下，结果2013年7月份我去的时候几乎是零业绩，我说为什么？他说所有客户问你同样一个问题，我为什么买你King Camp，我说我们价格便宜质量更好，对于零售商来讲他不关心价格，他关心他这件东西卖出去以后他挣多少利润，我一百块钱近我加50%的利润就是两百块钱我赚一百块钱，你80块钱我价格卖出去160，实际上赚了80块钱，你没有品牌优势导致高价格的产品卖不出去，我2013年去了以后我说专注线上，一下子发生了非常大的变化。我们今年进入美国市场非常好。新的品牌正是因为我们有这么多年的耕耘，我们非常了解客户的需求，了解这个市场，一进去一举成功，我们今年美国市场差不多做到一百多万美元，明年速度我们目标是1200万美元，这是因为互联网给了我们和国外消费者直接互动的机会，跨过了零售商，同时特别好是什么？很多人说中国网购为什么这么厉害？国外为什么受影响不大？中国是一个价格导向的，国外是从爷爷的爸爸或者爸爸的爷爷他去什么地方，什么年龄做什么活动？用什么品牌？那是约定俗成的，不用考虑的，是相对的均衡的市场，这些市场在网络上卖得基本上是这些品牌，所以很容易平衡线上线下的价格，老外很自豪跟我们说你看我们市场还是均衡的，我说你不用高兴太早，你现在面临的环境是我们中国三年之前我们也是这样认为的，我说可能你们三年太短，可能五年时间你们遇到的问题跟中国一样，为什么？因为有King Camp进来以后你们这种平衡就会打破的，这是我们海外市场互联网对我们非常好的。

对国内来讲确实面临挑战很大的，我觉得传统企业不改变，互联网改变的企业会非常高兴，我觉得首先颠覆的是一个价格体系，我们拼命的维护线下的价格，淘品牌非常高兴，互联网价格一直增长上去，我们两年前做改变，我们从效率和创新坚守这两条线。其实互联网+大家都是一年多了，包括今年从上到下都是各种各样的声音，但是我认为无论世界发生什么变化，核心的东西，本原的东西还是不会变的，群里面聊天说你是做什么的？我开一个群，如果传统的企业群我说我是互联网+的企业，如果是互联网+的企业我说我是专注流量变现的资金，他说怎么变现？我说用互联网的方式。蔡总刚才说了颜值高做好东西的，我们是做好东西，我们把一个产品做活的这种公司。第一是好东西，第二超出预期的价格，确实我们针对这些标准品，对于我们来讲就是入门级的产品，基本上线上卖的都是基础的东西，这种东西对于我们来说就是一个促销款，原来我们还考虑线下的代理商、经销商的利益，现在我们全部按照线上模式定价，所以我们超出预期的价格，你只要把人拉过来，那我就能够让你变现，就能100%的我保证转换，我们今年做了很多活动，针对不同的社群做了这种活动非常成功。

我们最高峰全国有200多家，今年不到100家，北京剩40多家，我们唯一标准就是有没有效率，原来不赚钱没有关系养一养明年就会好，后年就会好。现在我觉得困难时期今年刚刚开始，我的预计是2017年2018年调整才会结束，所以现在没有养的过程，不能够走流量，不能够赚钱的店一律关掉，哪怕北京只给我剩一家店，不能达到销售效益的关。因为我们目前的店都是通过商场或者购物场所开的，这个完全不靠我们自身，还看店本身环境和位置，它的招商情况和位置，我们就这个效率我们砍了很多店，确实对我们公司业绩影响比较大的，好在我们出口这一块可以弥补。这块我们今年还要继续关下去，同时开店模式我们转成大的体验店，我们未来开店开300平以上的生活馆这种概念。

同时线上这一块因为我说一方面是效率，效率靠什么？效率靠互联网思维，然后重塑这个产品的价值，提升它的销售效率，这块跟蔡总讲的有点类似，我们叫做非核心产品。原来线下的时候其实我们做了很多的延伸的东西，我们叫做非核心品类来保核心品类，非核心产品来保核心产品。如果我们原来的销售我们说二八原则，三七原则，30%20%的产品承担70%到80%的销售额，现在从我们核心产品来讲这20%30%的产品就是我们核心品类，就是差异化的东西。我们非核心的产品用重塑产品的价值的方式来去打包子弹打核心产品。户外在国内是初级市场，中国买户外不一定去户外，买账篷不一定露营，在中国账篷变成搭账篷的动作我去朝阳公园把账篷一搭起来，变成这块地就是我的了，真正在账篷待吗不一定，小孩新鲜劲待10分钟20分钟就出来了，在夏天账篷里非常热的，变成这是我的一块地的概念，对于驴友来讲是另外一个概念。恰恰这种产品因为我们有国外的市场，所以我们可以进行非常好的研发和产品的组合。这是长远打造品牌的核心系列。对于非核心的产品我们用互联网模式，定价我们已经不按照线下，原来我们定价按照线下经销商模式来定，线上现在不是，现在我们都是以线上的价格来去定我们产品价格，倒推线下，根据这个价格销售能够提升的保留，不能提升的关掉，回头下面我问一下蔡总我们这个概念探讨一下。这块我们自宫(音)也好，自我改变也好我们这块下的决心比较大的，同时我觉得在原来团队里面做这块比较困难，我们借助第三方，同时我们自建团队做另外的东西。比如说我们出口的跨境电商，我单独组建团队，完全跟现在的团队没有关系然后去做的。

国内电商这一块，我们电商产品不是在公司内部也是公司外部来做的。同时我们还利用了目前市场做得比较好的团队我们跟他做战略合作，独家的合作关系，我觉得非常好。我们三个层次，一个是自己，一个传统团队的改造，我们中间跟第三方合作的过程当中发现了很多问题，最后发现我们遇到问题第三方也同样遇到，比方说人员问题，专业度问题，自身效率问题，我们遇到问题它同样存在。包括我们说电商以数据为核心的运营，我们很多市面上第三方没有数据部门。一方面我们在利用第三方，另外一方面我们组建团队，同时我们跟第三方合作的过程当中发现原来电商做得好的大部分是屌丝或者是IT人员，真正现在做得在这种环境下做得好的很多是传统转过来的，我们对我们团队不断的培训，同时大家意识到了就是说现在我们找一个互联网思维，互联网做得非常好的人才比较难的，现在团队比的是快速学习还有快速落地执行的能力，这是我们对我们目前传统团队在改造和自我提升的。我觉得存在就是合理的，互联网时代确实为传统企业造成了很多困难，同时如果我们能够快速转型，快速的去学习，快速落地的话，我觉得这个后劲还是非常足的，对我们公司来讲我觉得是机遇大于挑战。