始于2000年的口号“一切皆有可能”，让一批中国体育用品爱好者成为其粉丝。10年以后，“一切皆有可能”变为“Make the change”(让改变发生)，李宁公司开始向外界传递一个声音，他们急于吸引更年轻的消费者，继而将90后作为核心目标消费群，提出概念“90后李宁”，同时价格开始向国际化路线迈进，低于耐克、阿迪达斯价格的30%-40%，高于国内品牌如安踏、361等。随之而来的是口号和标识的全新换血，李宁正在进入创业20年后的方向更替。对于一家已经在市场上有极高认知度的企业，这次转型能否成功？
一年多以来，无论是季报还是半年报，李宁呈现出来的数字远不如转型以前那般“彪悍”。
8月24日，李宁公司发布的上半年业绩报告显示，李宁公司上半年净利润为2.94亿元，比去年同期的5.82亿元减少了49.5%。此时，多个运动品牌半年报均已出炉，其中，安踏表现良好，销售业绩和利润分别达到44.5亿元和9.3亿元，与此同时，国际品牌耐克、阿迪达斯等均在国内积极参与大型赛事，依然保持国际品牌特有的“范儿”。
外攘内忧中，李宁的“转型期”显得格外漫长，其间，或许还有免不了的阵痛。
不得不转
2008的全球金融危机和同一年的北京奥运会之后，中国体育用品行业日趋成熟，同时中国体育用品企业的高速增长遭遇瓶颈，行业也迫切需要升级。此情形之下，李宁的消费者结构略为老化，在国外品牌和国内品牌的夹击之下，李宁定位不清晰、品牌缺乏文化属性、个性不鲜明、产品品质有待提高等问题逐渐凸显。此时，李宁想继续高速发展，面临着不得不转型的问题。
曾是李宁员工，现为关键体育之道营销公司创始人的张庆说：“面对转型后的李宁，90后是否买账？此举面临着可能会失去原有消费人群的风险，李宁如何规避？借助重塑和转型，能否在越来越同质化的产品竞争中脱颖而出？能否顺利拓展国际市场，实现国际品牌定位？这些都是李宁公司要思考的问题，需要时间的检验”。
“90后李宁”是战略错误？
不少人认为，李宁这次转型不顺，一个重要的原因是对消费升级的估计过于超前，李宁转型后在市场营销方面过于强调产品的运动特性，这并没有获得潜在消费者的认同。实际上是把休闲时尚这块市场给让掉了。
有观点认为，此次李宁公司犯了几个错误：一，主观定位品牌内涵，给自己的定位跟它的实际忠实消费群差别太大；二，变革太彻底，口号和LOGO可渐变；三，放弃正处金牛阶段的成熟市场却花心思重新培育下一代；四，即使公司战略重点是年轻群体，采取多品牌策略不行吗？也有观点认为，李宁要转高端，就要放弃一部分目标市场。与其再去争70后、80后，不如集中资源攻90后，结合90后人口特征和未来几年的变量预测，今日转型是最佳时机。
对此，李宁集团公共事务总监张小岩表示，“李宁虽是1990年创立的品牌，但运动带来的快乐、激情和享受是无法用年龄来划分的。”
实际上，专注于“90后”群体，李宁有自己的苦衷。2006－2007年，李宁公司的调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体年龄偏大，35-40岁的人群超过50%。
“李宁品牌重塑之际，强调年轻、时尚，这无可厚非。但直接定位于90后，让人不可理解。并且实际上，90后不会是李宁的用户主体。”太度体育公司创始人朱小明认为，李宁创立时间已有21年，已形成了跨越多个年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，不利于维护原有的品牌追随者，“所以不宜突出专为90后打造”，一年多以后，朱小明对李宁转型不再发表意见。
两年后再论成败
实际上，换标、换口号，改变路线，中国企业发展过程中，出现过这种情形的不仅仅只是李宁一家公司。
“2002年联想换标业绩一样走下坡。要想突破瓶颈，阵痛很正常。企业国际化的阵痛，谁也躲不过。”张庆认为，除此以外，“华为、腾讯、长虹等中国本土企业均有相关经历，它们通过换标向外界传递信息：将有新的招数出牌。”
国际上也有知名品牌的换标转型案例。2011年3月，星巴克实行全球换标，星巴克的换标与李宁的换标一样，“都让老用户一下子无法接受新标，认为没有以前好看了。”在星巴克看来，“换标被看作进行多元化战略的尝试，同是也对外传达公司形象和价值观的变化。公司换标远远不是好看不好看那么简单，星巴克和李宁的换标都是因为，公司的战略和营销要发生重大变化。”
“转型阵痛期通常前后需要3年的时间。不能短期论英雄，两年后，即为李宁转型成败的关键点。”张庆说，李宁今天的困境也不完全是战略转型造成的，体育产业整体的调整是巨大的外部影响。市场竞争有如长跑，只要品牌还在，比赛就没结束。现在，必须要坚持下去。战略没有本质的对错，只有执行结果的不同，“中国品牌形成的时间太短了，还没有历史沉淀，时间长一些或许问题不大。如可口可乐，前些年以‘家’为主题做一系列推广不也没有造成太大的影响么，最重要的是产品，产品，还是产品”。
“一切皆有可能的口号喊了10年，才有今天的市场认可度，新口号要让市场认可需要时间的积淀。”从个人角度而言，张庆表示，他更喜欢的还是“一切皆有可能”，只是“一切可能的时代已经过去了”。
对话企业
李宁公司：转型需要时间未来定位主流城市
始于2010年6月30日的转型已经过去了一年多的时间，无论是季报、还是半年报，李宁呈现出来的数字不是那么有说服力，对于此次转型成败及由此引发的市场争论，记者采访了李宁公司。
记者：众多对于李宁此次转型的观点，李宁公司怎么看？
李宁公司：这个问题可以回到我们进行战略转型的根本原因来回答。中国的体育用品市场根据根本驱动因素可以分为：主流城市价值消费驱动和基础性城市价格消费驱动。前者是价值消费者，后者则主要是价格消费者。这两者没有好坏对错，主要是战略选择不同。李宁选择了前者，也是在我们建设世界级体育品牌的愿景下的必然选择。
任何事物都是有一个过程的，战略转型更是如此，它需要时间。我们预见到了那些挑战和困难，我们也遇到了更加严峻的形势，但整体方向和节奏都在我们的规划之中。
记者：对于竞争对手的强劲攻势和表现，李宁公司认为当下需要努力的方向有哪些？
李宁公司：我们不评论竞争对手。打造运动品牌有三个重要的关键条件：首先了解消费者。其次是拥有世界顶级的运动资源以及他们的认可。最后是拥有能够真正帮助顶级运动员和广大消费者参与运动、享受运动、提高运动竞技表现的科技研发能力、产品设计能力。
记者：中国运动品牌都会要走转型这条路，李宁走在了前面，一年多的时间里，李宁在转型过程中有什么教训和经验？半年报显示，毛利率短期难以改善，接下来有没有在运营模式、渠道方面的举措？
李宁公司：根本的转变就是从以前的渠道驱动转向价值驱动。李宁公司目前约有8000多家店面，主要分布在国内的二、三线城市。但正如我们在年报中所说，我们未来的定位是主流城市价值消费市场。所以整个市场结构在未来会有一个更新的过程。
