自2012年初有消息称李宁公司宣布将裁员以来，这家体育用品龙头公司一下子站在了公众的担忧中心点，尽管此后新闻发言人曾澄清认为外界对裁员一说理解有误，但却未能阻止投资者担忧情绪的扩散。

　　受裁员一说的影响，更多的目光瞄准了李宁和其所处的体育用品行业，行业状况及李宁转型困局被层层剥开。

　　调低业绩

　　1月19日，李宁发布2011年业绩预告，在解释了过去一年多来集团与资本市场的沟通，关于中国体育用品行业面临的状况以及集团企业成长的阶段性挑战后给出结论：集团的财务短期内会受到影响。而影响最直接的原因则是订单增长乏力和回收部分经销商库存，这将使当年度的收入预计下降约6-7%。

　　事实上，这份业绩预告所提供的信息不止如此，李宁公司称受新批发折扣率政策和生产成本上涨影响，毛利率较上年的47.3%下降约1-1.5%；由于年内集团维持或进一步增加对品牌、产品人力资源等方面的投入，整体费用率预计较上年同期的33%增加约7-8%；此外，同期政府给予的补助也将有所下降。

　　中国品牌管理研究中心主席王汉武分析，从此前李宁的运作模式来看，重品牌建设与拉动的‘轻资产’模式。所谓的‘轻资产’公司，即企业以无形资产为核心。在王汉武看来，“此前来看，李宁的这种模式运作的不错，但近年来，在品牌的塑造上李宁公司却出现了摇摆的格局，最后形象模糊，因为体育用品是一个消费品市场，要随着消费者需求和审美的变化而调整”。

　　品牌升级已是箭在弦上。为此，2010年始，李宁公司开始将自己的消费者定位为90后，启动品牌转型。转型难保一帆风顺，在这个过程中，李宁的高管团队出现波动，“最后让李宁陷入内外交困的局面。”王汉武说，“此外，竞争格局也已发生了变化，特别是2008年前后，加大品牌投入的安踏一举夺下2012年伦敦奥运会中国代表团领奖服赞助权，看似一个服装LOGO的变化背后，其实是行业格局的改变”。

　　四招突围

　　为备战2012带来的商机，多家公司纷纷抛出计划，李宁公司在公开报告中称，2012年将聚焦核心业务，提升运营效率，进行组织变革，降低除品牌营销和产品研发费用以外的其他费用，尤其是降低日常费用和提高人工效率，以改善净利润率水平。

　　同时，李宁公司还将调整产品结构控制采购成本，提高产品毛利率。持续推进渠道变革，加强二至四线市场零售效升，进一步清理零售库存，加快现金周转，以“抓住伦敦奥运会的市场契机，提升品牌形象。”

　　然而，实现销售额超越李宁的安踏也不甘人后，其抛出万店计划，称在2011年底将实现门店突破一万家，准备迎接即将到来的品牌高潮。

　　市场、同行前后夹击，李宁如何突出重围？忧虑中孕育重生，王汉武认为并不是没有机会，“每个领域因为有了竞争者，优秀品牌才会更突出，这是一个品牌得以净化的最高境界”。王汉武认为，当务之急，李宁应从四个方面着手：“品牌国际化形象要加大，可以借此甩开追逐者的步伐；率先细分市场并占领这些市场足够的份额，以阻击竞争对手在这些市场的渗透；针对竞争对手制订更精准的策略；稳定内部，因为一个强大的品牌一定有一个稳定的管理运作团队”。