山博，牧高笛，来飞 - 户外资料 - 8264户外手机版

Skyrock在《预测未来中国市场上最有潜力的十大户外品牌》有这样的疑问：“实在弄不清楚山博是出于什么思路作的一个品牌”。结合我对山博的认识，新开了一个帖子讨论一下。

山博是由牧高笛创建的品牌，牧高笛是由浙江来飞野营用品有限公司（简称来飞企业）创建的品牌。

企业总有一体化和多元化的冲动，这一点在来飞企业身上体现的很明显。特别强调一体化和多元化是很中性的词，企业做一体化和多元化有成功的例子，也有失败的例子。

一个产业链条上分布着工厂，（品牌商），批发商，零售商几个环节。这里面品牌商在括号里，是因为工厂可以自有品牌，批发商也可以自有品牌，工业设计公司也可以自有品牌，所以品牌商可能有不同的身份。当链条上的企业开始向上游或下游发展时，我们称之为一体化趋势。比如冰箱工厂做了一个品牌叫海尔，批发到全国各地，受欢迎之后开始做专卖店。再比如作为零售商的三夫做“阿尼玛卿”品牌，并向其他零售商做批发。

每个企业在一项产品成为强势产品后，会涉足新的产品，寻求新的利润增长点。这就是多元化的趋势。多元化又分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化，是生产同类产品，比如生产冰箱后，开始研究空调，接下来是彩电，等等。不相关多元化，是进行另外行业的投资，比如生产塑料花后，去开发房地产项目（不要笑，我说的是李嘉诚）。

起根讲来飞企业是全球最大的帐篷生产厂，帐篷出口许多国家。当然都是OEM，ODM生产，也就外国品牌贴牌生产。当来飞企业看到中国国内户外前景非常乐观时，有了一体化的冲动，决定杀入中国户外领域，于是建立了牧高笛品牌，从一个接单生产的OEM帐篷工厂，变成了一面接外单生产，一面拥有自己品牌的帐篷工厂。工厂接单生产是挣眼前的钱，品牌则是挣未来的钱。工厂接订单，生产完后，品牌商付完全款，帐篷就可以都发给品牌商了，以后卖得好坏就是品牌商的事情了。但是工厂拥有了自己的品牌之后，设计、库存、销售都要自己负责了，卖不出去也要自己担着。所以做品牌商没有接单生产来的痛快。但是如果品牌培养好了，工厂就不用受制于品牌商，并能形成稳定的收入，所以做品牌是赚未来的钱。

“MOBI GARDEN 牧高笛”。MOBI是mobile的简写形式，mobile是运动、移动的意思。GARDEN是花园的意思。MOBI GARDEN直译也就是移动花园。形容帐篷是移动花园，是很形象的比喻，所以MOBI GARDEN用来给帐篷命名非常好。但是给其他户外用品也叫MOBI GARDEN就不合适了。牧高笛品牌帐篷因为价格便宜销售量很大，但因此也让人觉得是个便宜货。

来飞企业在牧高笛成功以后，有了多元化的冲动。牧高笛可能觉得服装利润比较大，家门口又有宁波登天（DENTIK），于是就找工厂生产服装。说是相关多元化吧，来飞企业并不熟悉服装；说是不相关多元化吧，还是生产户外圈里的东西。上面说过牧高笛的英文名字不适合做帐篷以外的产品，于是有了DR.MOUNTAIN——山博。注意，此时山博没有自己的工厂，是找外厂贴牌生产，所以生产工艺的控制不在自己手里。当然我们也不知道山博在服装设计上下了多大的力量，也不知道山博对户外服装了解到什么深度。

我们看到的结果是山博的服装失败了，山博自己也不打算再生产服装了。也许是发现眼镜利润比较大，山博现在主攻专业运动眼镜，网站首页也变成了“山博专业运动眼镜品牌网站”，虽然它的品牌介绍里还写着山博“提供……装备和服装”。

专业化是多元化的基础，盲目的多元化成产出的产品，因为产品不够专业必将被消费者所抛弃。我不了解专业运动眼镜，我希望山博能够成为专业运动眼镜专家。眼镜的投资比较大，估计不是一般企业能够搞的，希望山博能够拥有更多的眼镜专利技术，不让后来的品牌追上。

[ 本帖最后由 徐如林 于 2007-9-24 09:29 编辑 ]

小企业，小品牌（来飞是大企业，但山博就是小品牌）的发展，是一个不断试错的过程，磕磕绊绊在所难免。跌倒了，爬起来，继续前进。但是希望跌倒的次数越少越好。

我很喜欢DR.MOUNTAIN，山博，这个名字：山脉博士，名字里就透着专业。但是我担心陆总按现在的思路操作下去，这个名字就被耽误了。

陆总说：“山愽进入市场的切入点在户外服装,通过服装先进入市场,并且找几个城市进行试点,因为直接进入市场是最好的市场调研,毋须花费很多成本与咨询公司合作进行前期市场的调研工作,这是我们公司的一贯作风,想到就去做,想法很多,分析很深但未尝试去实施,会错过很多机会,只有各个方面都尝试了才有机会,才有总结,才会积累很多宝贵的经验,这就是财富,为今后的大的方案实施奠定基础,牧高笛公司不怕尝试,也不怕失败,失败了再起来.”

牧高笛公司通过不断试错，可以找到自己的发展方向，但是山博服饰失败了，山博在人们心目中留下了不好印象又该如何弥补呢？建立一个消费者信得过的品牌很难，但是摧毁一个消费者信得过的品牌却很容易，只要把产品做烂一次就够了。山博的建立，竟然是个实验品，难道不想把它做成一个优秀的品牌吗？

宝洁就是就是多品牌策略的典范，它拥有300多个品牌，其中宝洁中国拥有副品牌产品如下:飘柔、海飞丝,潘婷、沙宣、依卡露、护舒宝、玉兰油、舒服佳、帮宝适、佳洁士等十多个品类。前一段时间质量不合格的SKII也是宝洁下属的品牌。SKII撤柜后，不可能东山再起。但是宝洁不怕，它还有其他品牌的产品，吸取这次的教训，其他品牌不会再犯同样的错误。

山博品牌失败了，如果在人们心目中臭了，牧高迪公司有哪个品牌能跟上来呢？

准备的绝对充分，不仅其本身无法达到，就是时间上也不允许。有时候机会是稍纵即逝的，应该兵贵神速。但是“知己知彼，百战不殆”，对市场的不了解，兵贵神速就有可能变成轻敌冒进。

陆总说：“山愽服饰前期运作不是很成功,但作为市场调研的目的我们已经达到,目前大多数的户外服装品派都挤在同一条渠道上,即户外店渠道,产品间市场定位相同,目标消费群定位相同,价格区间相同,连款式都雷同,同质化严重,……”KAILAS的抓绒衣、快干衣、T恤卖的就很好，为什么？因为他们用心了，他们不盲目。如果山博在设计服装的时候就是款式没有创新，价格和别人一样，那么失败会有什么悬念吗？陆总如果在杀入服装领域之初，就没有想过自己的优势在哪里，只是别人生产什么我们就生产同样的，价格一样就行了，那么山博的专业又在哪里呢，消费者为什么非要买吗？

假设山博的眼镜成功了，非常受欢迎。陆总突然觉得可以杀入背包领域。按照陆总“想到就去做，不做市场调研”的思路，陆总会很快生产出一批背包投放市场。如果山博背包失败了怎么办？背包的失败对知名山博眼镜不构成损害吗？

建议试验用试验专用品牌，对于知名品牌，轻易不要用来做试验。建议每一类产品都注册一个新品牌，这样谁失败了都不影响别的品牌。




[ 本帖最后由 徐如林 于 2007-9-26 11:15 编辑 ]

山博刚刚诞生不久，谈不上知名品牌，服装也只是试点，也许几年以后普通消费者都记不得山博曾经出过服装。

陆总说，现在山博眼镜销售的很成功。我在想，几年以后，山博因为眼镜成为知名品牌，这时候陆总推出山博的其他类产品，如果不成功怎么办？

皮之不存，毛将焉附？运作是在运作品牌，品牌如果让人没有信心，怎么去运作？可口可乐前总裁曾经说，如果全世界的可口可乐工厂一下子都烧光了，可口可乐还会东山再起。这是基于可口可乐品牌本身的巨大价值。陆总现在是拿仅有的非帐篷类品牌来做实验，如果实验失败，将打击人们心目中的山博信心。工厂可以拿品牌做实验的基础是，实验失败可以再用一个新品牌。牧高笛准备好新的品牌了吗？

我不是偏执狂，我只是觉得真理越辩越明。

“在陆总心中他早已经规划好它的方向了”  陆总是人，不是神。他规划好，不一定规划就真的好。我们在这里正是为他的规划提出善意的意见，希望他的规划会更完美。

“你没有发现今年服装好像没有出新款了吗？”  我听到的消息是，山博的服装不做了，今年要搞眼镜。

“做事要谨慎是对的，但如果连试的机会都没有，那怎么知道成功呢？”  我从没有反对过尝试。一件产品总有自己的生命周期，企业要超越产品的生命周期，必须不断尝试新产品，寻求更多的利润增长点。我反对的是愣头青式的尝试。愣头青式的尝试，是在闭门造车，是在赌博，结果非常不稳定。

[ 本帖最后由 徐如林 于 2007-9-27 10:17 编辑 ]

陆总说：“牧高笛……山愽……二个品牌分别有二个品牌事业部进行运作。”但是后面又说，“牧高笛现在在集中资源运作自身最擅长的产品,……当然山愽品牌会等牧高笛巩固后再全面推出。”那么山博事业部的人都去做眼镜了？还是大部分山博的人被抽调到了牧高笛品牌去做帐篷了？还是本来就是一班人马两个牌子？

做服装我觉得需要三方面的人才：1、配色人员；2、服装款式设计人员；3、专业登山人士。专业登山人士负责提出功能性要求，并检测服装。服装款式设计人员和配色人员都是为了让服装穿着舒服、好看。服装设计师理论上应该是配色和款式都负责，但部分设计师似乎对颜色不敏感。同时我觉得配色问题非常重要，所以把配色人员单提出来。

不知道山博在进行服装设计的时候，有没有自己的设计师，有没有专业登山人士对服装进行功能建议。如果有，还让山博服饰销售失败，那我只能说山博没有找到优秀的人员。

任何一类产品都有不断开发的余地。牧高笛帐篷必须持续更新才能保持旺盛的生命力。陆总说：“山愽品牌会等牧高笛巩固后再全面推出。”我觉得牧高笛帐篷发展是没有尽头的，山博要什么时候才能全面推出啊。山博以来飞为靠山，应该不缺钱，缺的是优秀的人。陆总如果是事必躬亲，就需要把牧高笛发展到一定程度，再来发展山博。可是我觉得，找到一个合适的经理负责山博品牌，现在就可以发展山博，不必等到牧高笛发展以后。关键是找到合适的人。

“户外生活化”是技术与艺术的完美结合。“户外”代表技术，“生活化”代表艺术。很多时装品牌产品卖得贵，就在其艺术上。艺术比技术更难把握。技术只是硬性指标，而艺术则是难于言传的。所以艺术家需要天赋。山博做服装，聚集了技术与艺术人才了吗？现在发展牧高笛品牌帐篷，这些人也去了牧高笛品牌事业部了吗？

成功者总有解决的办法，失败者总有逃避的借口。

看陆总分析山博服装的失败，总结起来就是“市场原因”。我没有看到陆总谈山博品牌失败，山博自己有什么责任。“户外服装同质化严重”，这个口吻很像广告公司向户外品牌拉广告说的话，而不是户外品牌决策者自己说的话。任何行业都有竞争，都会有一些产品雷同现象。企业主总要找到自己与别的企业的哪怕一点点不同来进行竞争。如果产品设计之初就和别的品牌产品没有什么区别，那么这不是行业的问题，而是你自己的问题。如果产品成功了，那是自己设计的好；如果产品失败了，那是市场同质化严重。所以我认为陆总在逃避责任。这种态度很不利于企业的发展。

[ 本帖最后由 徐如林 于 2007-9-28 09:35 编辑 ]

我其实对路总本人的印象很好。和他见面握手时，你会发现：他在握手的时候，同时鞠躬。给人感觉非常有礼貌。我也相信他是一个非常诚恳的人。但是企业管理争论和个人诚恳没有关系。两个很诚恳的人也可以未企业发展问题争的面红耳赤。

企业发展战略涉及到企业今后3-10年，甚至更远的方向，一般没有保密的必要。因为战略是阳谋，不是阴谋。这种战略要传达给企业的每一个人，只有这样才能上下一心，保密也就无从谈起。即使企业对于战略很保密，竞争者也可以通过该企业的市场运作的行为推导出其发展战略。

发展战略不是发布出去，别人就能学来的。比如要整合行业上下游资源、发展零售渠道、多元化发展，专注内贸、发展外贸，任何一条都需要时间、精力、金钱、知识的投入，竞争企业知道了也没有用。你有同样的资源吗？你有这样的胆魄吗？这么发展到底是“发展”还是“找死”？所以战略别人知道了也不用去担心。

我确实给路总扣了一个帽子“愣头青式的尝试”。我现在也在考虑这个称谓好还是不好。

华为的领导人任正这样说过：华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。

这让我想起了一句古语：秀才造反，十年不成。有时候利害得失想得太多了，反而不敢进入了。

也许愣头青更适合创业。

但是我仍然反对创业时过于愣头青，因为盲目会造成很多不必要的损失。如果山博虽然以前服装销售失败，今年仍然坚持出新款，而且热销。从哪里跌倒，就从哪里站起来，才是条汉子。我也许就不会对山博唠唠叨叨了。

但是山博没有像华为那样坚持下去，而是离开了服装市场。路总说这不是他的责任，是市场的责任。成功者总有解决的办法，失败者总有逃避的借口。

我给的建议是：
1、因为山博服装已经退市，未来要入市最好换一个品牌，从新开始比较好。
2、细分市场，看看市场上到底有多少种服装，都是为什么目标人群设计的。看看有没有空白市场可供开发。
3、让设计师按市场需求设计服装，配色人员分析人们对颜色的偏好。
4、让户外专业人员提出功能性建议。
5、寻找制作优良的工厂进行生产。
6、服装测试
剩下就没啥了。

也许性格就是这样，我一段时间以来写东西显得都比较刻薄。也许做人应该圆滑一些，但是我更喜欢快意人生。

昨天我刚写了一篇评论，批评吉利新出的车标。我老婆看完后说，你千万别拿真名字发，小心人家拿刀过来劈你。

也许我更像愣头青一些。

牧高笛的网站：http://www.dr-mountain.com