“迪卡侬”公司的历史及产品简介 - 户外资料 - 8264户外手机版

“迪卡侬”是一家法国家族控股管理的专业体育用品连锁零售企业，规模为世界第三，欧洲第一。
“迪卡侬”创始于上世纪60年代，起初是一家经销袜子的小店铺，在其创业后的第10年，创建了自己的第一个品牌“迪卡侬”牌自行车（DECATHLON），法语为“十项全能”的意思。
目前，“迪卡侬”作为一个跨国综合专业体育用品连锁超市，下辖9大自有品牌。它们的分类以及品牌分别为：
健身运动（DOMYOS）
户外山地运动（Quechua／Wed’ze）
自行车／滑轮运动（DECATHLON CYCLE／DECATHLON ROLLER／ROCKRIDER）
户外运动（GEOLOGIC FISHING／FOUGANZA）
健康／探索（APTONIA／GEONAUTE）
水上运动（Tribord）
球拍类／高尔夫运动（ARTENGO／INSIS）
跑步／步行运动（KALENJI）
团队运动（KIPSTA）
以上品牌涵盖了器械、配件和服装方面的所有装备。

呵呵，最后声明，本人不是在做广告，只是从事体育领域商业模态的研究，对迪卡侬略知一二而已。但是最后表达本人的一个担忧——照此下去“迪卡侬”迟早会占领我国大部分的体育产品的零售渠道，望国人努力啊！

很高兴能与你这样有见地的网友进行学术交流:) 很巧，我的论文中也提到过国美、苏宁这两家企业。
首先连锁零售领域中，在假设资本充足的前提下，企业的核心竞争力在于供应链，其次是商业运营模式。对于供应链问题，行业跨越非常困难，不是电器或者金融、房地产商可以随便就能进入其他零售领域的，除非兼并，这需要很大的资本。假设资本充足，那么第二点－运营模式则是非资本门槛，需要时间摸索，无法简单模仿。
迪卡侬能做到欧洲第一，其采购、设计到销售，这一产业链可想而知已十分成熟，也正是它的核心竞争力所在。这样的企业在其它零售领域有很多例子，如欧洲服装零售四大巨头－ZARA、C&A、H&M、（那一个忘了，不好意思 ）
关于跨行业介入问题，目前我国企业十分热忠（呵呵，没办法，都想学GE，但都学不好）。国外企业从管理到运营大部分从一而终，专做本行，做精做大。国美、苏宁这样的国内企业抽调大部分资金从事房地产，电器零售业也让它们做成了收地租式的物业管理，规模大不能掩盖它们目前出现的背离行业本质的糟糕现状。
朋友，如果有机会愿意交流，我很荣幸啊:)

哈哈，果真深刻啊
朋友谈到了资本运营的层面，想必很有心得啊！

本人也主张“管理应该触类旁通”的，高端管理偏向于战略宏观，实际运营应多注重细节。但未必一个拥有宏图大略的管理天才一定在任何角落都能展露的哦 ，被埋没的远不是我们看到的成功例子能比的哦！
既然说到资本运作，那么企业发展的融资真就是重中之重啊，毫无疑问有了钱，再有了触类旁通的管理境界，事情变的简单了许多啊。朋友举出的这几个成功人士我是很钦佩的，既是资本运营高手也是营销天才，我只是希望他们的更扎实的做大做强，不要停留在十几亿人民币左右的“小打小闹”上（不过对我们这些升斗小民来说可不是小数目啊 ）
但是这十几亿的融资对于某些大企业来说可能也很困难哦！我真心希望国美、苏宁这样的民族企业能够精悍、强大，而不是图有庞大的外表。它们现在不但要面对彼此的价格倾扎，还要提防百思买窥视，过度扩张占用了宝贵的资金（这也是不得已而为之，店铺资源是其“收费”的饭碗），让其再融它十几亿进行新的行业跨越，不但数目太小（人家迪卡侬认欧元、美元的哦:P ），即便凑齐数了，人家原不愿意还要打个大问号啊:L 。

一个企业能发展到国美、苏宁的规模，无论如何都应该得到我们的尊重，正是因为当初它们独到商业眼光，找到了“收费口”，致使他们发展到今天。但我不请愿做这“乌鸦嘴”，如果它们继续下去目前的经营理念和模式，我就说：“罗马不是一天建成的，但却是、、、、”

本人也不请愿承认迪卡侬的优势，我多么希望我们能有自己的类似企业啊！！正如朋友对那位网友所说：至于技术，生产迪卡侬同品质的产品全国找100家生产厂家问题不大吧。但我们也要承认：能够找到同时生产迪卡侬所有产品的企业还需要国内企业整合一段时间再说吧。

趋利性是商业发展的动力，但要根据情况力所能及。前面我一直假设资金充足的前提，但左右这个前提的因素较多，不是一个栏目所能探讨的。

与你聊就是有话题啊，爽快！:)

今天比较忙，写的比较潦草。还有一个问题没有解释清楚。

关于你提到的数据采集分析系统，叫ERP，属于管理信息系统MIS，它是服务于供应链的，归属供应链的一个环节，这个系统目前我国各大中小企业争相引进，理论界也有众多的研究，现实中既有成功案例也有失败案例，已然相当广泛了。美国发动战争如果靠这玩意就说笑啦:)

本人还是喜欢研究商业运营模式的，因为它比较浅显，容易入门。不同于百货商场或者大mall，专业超市注重商品和服务的专一化、系列化；注重购物的体验感、舒适度；注重运营的效率，这种理念下经营的卖场要领先于其他实体经营模式。“迪卡侬”正是属于这种专业品超市。

目前在我国尚无任何一家体育品经营企业采用该方式运营，更多的是代理商经营的诸如阿迪、耐克这样的运动服装专卖（呵呵，这帮代理商的行为真就体现了商业的趋利性原则:) ），或者厂家直销或代理的体育器械专卖店。这样的专卖形式，在产品的系列化方面有很大欠缺，换言之就是市场整合的不好（毕竟我们的商业发展没多久 ）。产品的系列化问题影响到服务规范性，同时体现了供应炼体系的成熟度。而这一系列问题产生了运营模式的差异。
有句话“了解它，然后颠覆它”，这话很好理解。但了解了就能颠覆吗？我真想颠覆“迪卡侬”然后还国人一个自己的“迪卡侬”（这种爱国心我自己都感动），但恐怕没有这么简单。如果它自己不出错（就象“灿坤”一样资金链断掉），否则我们无法打败它，因为我们没有一家企业拥有这个实力。网友PIZEX提出了一个好办法－资本收购。但是史玉柱、马云这样的天才恐怕没有这样的财力，世界第一大的我国工商银行恐怕没这“见识”，“摩根史坦利”恐怕和它是一伙的:L 。
没法了！靠我们这帮土生土长的户外专卖从萌芽艰苦跋涉吧。与...君...共...勉...:)

哦！此事有耳闻，我起初以为是蝴蝶效应。情报工作不是本人的强项 。但仔细想想，ERP应该和“情报”也有瓜葛。
不过好像该案例属于战略情报范畴，因涉及到经济，所以才被你的哈佛导师引入了课堂。ERP属于企业行为，与其不在一个层面，也无法相提并论。哈佛的教授应该不是讲述管理信息系统MIS时提到的，你说呐？

我的帖子又浮上来了！关注如林与阿饼的讨论:)

很想知道大饼对你问题的如何回答，可今天本人比较闲，也来参与一下。

“批发”分为两种情况，一是针对直接消费者既顾客的团购，二是针对代理商的批量进货。由于定义宽泛，所以“批发”是一个通常的词汇，而非营销术语，是不能准确描述销售渠道的。

没有疑问，迪卡侬能够接受第一种“批发”形式，不过这一顾客应该是真正的消费者，而不是“二倒”。对于第二种“批发”，迪卡侬是不会做的，当然，迪卡侬的供货商行为不能算在迪卡侬的决策行为内。

你的见解呐？

集团采购价格没有说比卖场便宜，但是团购可以做区域差价，明白了吧！

请分别解释你关于“零售店、品牌商、户外卖场”的定义，谢谢！