中国服装市场零售额在2011-2013年连续三年增速放缓，2014年增速与2013年基本持平，这是来自罗兰贝格的统计数据。这家欧洲管理咨询公司在过去4-5年时间里研究了几十家在中国市场年销售额10亿元以上的服装品牌，近日发布了《服装行业的十大命题》。罗兰贝格在这份报告中指出，按照以下十个问题审视自身发展，服装企业才更有可能从库存压力、电商冲击、品牌定位和设计矛盾等困境中突围。

服装品牌厂商普遍认为其渠道应该下沉，因为低层级渠道(如三、四线城市)是拓展市场的主要潜力所在。然而，现在摆在很多服装企业面前的难题是，线下开店已不再是营收的主要增长来源。

支持者认为品牌延伸可以抢占资源，并降低新品牌的市场导入费用，反对者则担心品牌延伸存在风险。专注于单品牌发展的公司更不乏成功案例。罗兰贝格认为各种模式都可能成功，但如果仅因为主品牌增长乏力，试图通过开发新品牌来寻求利润增长点，由此诞生的新品牌难免诸多后患。

服装行业的门店本身承担着销售和宣传的双重功用，商家们在真正意义的广告宣传上该投入多少?与女性消费者相比，男性对品牌的忠诚度更高，但对服装本身的挑剔程度较低。在部分地区，男装的炫耀性消费更为明显。因此罗兰贝格认为，男装广告的效果更好。

服装品牌的产品模式根据款式与数量可分为四类：款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。对于“款多量多”与“款少量多”的品牌，前者一旦业务需求没有达到国际化大企业的标准，很容易造成库存风险;后者很大比例为基本款，前期的产品规划，市场研究等是其关键所在。企业在品牌发展的上升和下降期间，尤其重视新款式和新类别的开发。罗兰贝格认为，企业应当建立相关的机制，调节二者动态平衡。

很多服装企业最初由设计师背景的创业者开创，设计开发自然成了主导;国内的商品企划行业并不成熟，在企业发展方面，企划部门在话语权上往往处于弱势。罗兰贝格认为，设计开发和商品企划在一定程度上应该根据服装品牌的设计性和商品特征进行权衡。

国内服装企业的销售模式大致为：总部配货、子公司和加盟商参加订货会、或者店长直接订货。配货制门槛低、易管理，但对市场的反应周期过长，容易产生积货或者缺货的情况;订货制的模式更加灵活，但缺乏资金和经验的经销商会承担更多风险。还有区域订货、总部指导，但总部和区域或店长之间有时也有分歧。

大多数情况下，服装厂商很难兼顾成本、速度与质量。以Zara为例，在部分产品上甚至可以实现两三周完成从设计到上架的工作，远远领先于行业半年左右的平均时间。Zara总部的产品经理会在收到订单的两个小时内，将新品及补货订单统一整理，发送到物流中心，而物流中心将在此后的8小时内完成产品从打包到出厂的全部流程。欧洲各国确保在36小时内送达，欧洲以外的国家和地区，则全部用飞机运送，确保48小时内送到门店。但Zara出口到中国的产品也曾因多次抽检不合格被中国国家质检总局点名。

服装业的资产模式有了更多选择空间。例如，选择重资产模式并不一定要自建工厂，对供应商进行投资也是一种方式。如果选择轻资产模式，要考虑对供应商的集中程度如何把控。罗兰贝格分析认为，集中供应商可以做到低成本，且质量稳定，而分散供应商更能带来速度上的优势，防范风险。

要不要做电商O2O已不是重点，重点是线上线下的平衡如何实现。户外服装品牌Northface2013年起布局数字销售。当年9月，独立官网“去野吧”和天猫旗舰店问世，12月移动APP上线。有别于一般官网单向推销产品的做法，“去野吧”将用户体验通过数字媒体或电商等方式结合在一起，加大了用户与品牌间的互动，同时，Northface和一些户外聚乐部经常联手推出各类户外活动。短短1年内，The　　North Face的电商销量(在没有大折扣和大量投放的前提下)同期增长10倍，全年增长13倍。

服装业的“流行”特质，使得理性的大数据很难精准地解释未来趋势和感性需求。罗兰贝格建议企业不要把过多精力和财力放在海量数据的收集上，而忽略了数据处理。要避免因信息冗余导致的应接不暇。事实上，大数据时代并不存在一套万能的数据分析模板，企业应该根据不同时期的不同要求灵活应变。