不懂如何“合伙”，是90%创始人都可能犯的错。

今天小编将结合案例为你逐一讲解，和朋友合伙开户外公司，你必须懂的那些股权常识。

2010年，W君决定在省会城市开一家户外公司，他负责路线开发，合伙人负责领队管理和运营。

户外公司开起来之后，生意不错。W跟合伙人商量，扩大市场规模，开设更多路线。

谁料，设想还没变成行动，一次，W偶然在市场上发现一家团队拓展公司，经了解，居然是合伙人和一名领队利用资源优势创办的。

合伙就这样不欢而散。合伙人退出时，要求以当下整体营业额来回购自己的股份。当时正扩展业务，账面几乎没有现金流。W经过几轮谈判，逼近撕破脸的临界点上，借钱把股份按中间价进行回购。

这个案例很典型。两个人合伙，结果其中一人自己去把下游的生意（供货）给做了。

这牵涉到合伙生意中的“竞业避止条款”——合伙人到底能不能做跟公司利益有关或一模一样的业务，并且还进行利益输送？

① 是否签订合伙协议？如果只是停留在口头上的约定，后期股权发生纠纷特别麻烦；

② 协议里是否约定竞业避止条款？具体哪些事能做，哪些事不能做，允不允许这样干，从一开始合伙都要考虑到，并写进合伙协议里。很多人都是熟人或朋友合伙，很多权责根本不明确。

③ 不仅要设立竞业避止条款，还要规定违反条款的后果：一种是关联业务收入归公司所有，另一种是违反原则直接从公司出局，原合伙人的股份可以0元回购。

户外公司生意越做越好，W顺势做了第二个户外公司，又找了两个朋友合伙。但第一年的亏损加上房屋产权出现纠纷，两位朋友看不到希望先后退出，W再次回购了所有股份。

W将重心开始放在第二个户外公司上，就把第一个户外公司交给原领队主管经营，并将其视为新合伙人 。

原领队主管为了快速收益，决定去老家开家户外公司，W提出反对意见。但他坚持己见砸钱，结果因为经营不善等问题，很快就倒闭。

对于未来的发展战略，也产生巨大分歧。虽然此时第二家户外公司已经看见赢利的曙光，但未来变得前途未卜。

这种情况在户外公司合伙中也特别常见。牵涉到经营谁是核心决策权的问题。

所谓的核心决策权，即在公司发展过程中，遇到重大决策时，谁来最终拍板。

需要明确公司有一个中心还是两个中心——中国老祖宗的造字智慧：“一个中心，忠心耿耿；两个中心，祸患无穷”。

④ 必须明确谁是老大。创始人有没有一票否决权？

⑤ 战略不一致的时候，谁来拍板？

对于W来说，虽然拥有2个户外公司，但尴尬的是：连续几次的合伙人变更和回购折腾，让公司在市场最好的时候错过了快速扩张的时机。里外折腾中，市场已经变成一片红海。

另外，多品牌、多类型活动来回转移，让消费者对公司的认知不聚焦，消费者搞不明白你到底是干什么的，哪个都在做又好像哪个都没做好。

最麻烦的是，因为创始人没有足够的股份和话语权，在战略规划上，面临着两难。

要么趁着现在发展势头不错，聚焦只做定位清晰的户外公司；要么把其他业务交给其他人打理，专心做可持续发展的核心业务。

负责定位、路线开发和经营管理的创始人，要争取拍板权和一票否决权。如果和合伙人实在谈不拢，可以考虑彻底退出，重新开始。

⑥ 现代合伙更强调创新经营，人在企业中占大股，钱占小股，企业可以设计动态的股权分配规则。