4月24日，“ken912”在驴友论坛户外经理人版发表文章，对如何加强户外行业管理执行力的经验做了分享，观点尖锐中肯，值得阅读参考。“ken912”曾在北京凯图颠峰户外公司下地区分公司做总经理，所以所谈较为注重实际。

　　户外品牌公司运作从市场分析到产品设计，从产品加工到商品定价，从库房发货到专柜上架，从店面陈列到导购推销，从广告宣传到店面促销，所有的工作环节都紧密相连。简单比喻就像是足球比赛的后，中，前场。可是由于很多国内中小品牌都是从加工行业拓展了品牌运作的业务，不像国际大品牌以及传统体育用品行业对管理那么在行，或是有那么多的管理经验，因此很多“中场”都是脱节的。

　　那么如何能更好的组织好后，中，前场，以打好攻坚战，提升团队整体作战能力呢？以下是本人的一些拙见：

　　1，拒绝“集体脑瘫”现象，什么叫“集体脑瘫”呢？很多老板从个体户或者劳动密集型行业，或者是家族企业做起来的，习惯“事事亲为”，反而忽略了授权制度和结果论。然而这种总经理往往在局部能力是一定不如自己下属的经理人，因此他经常无意义的指责下属，甚至是荒唐的冤枉。长此以往，本来想在公司内部大展宏图的人在多次争取而又失败后只有两个选择：1，离开；2，留下混日子。到最后公司剩下的都是那些每天会问老板这样白痴问题的人：“请问*总，A店的导购员要请假，是否要给假呢？”（夸张的例子）。而所有人都已经不敢行事，都在观望老板的决策，甚至很多人恶毒的想：你的决策是错误的，早晚会造成极大的损失，活该！

　　想避免以上可笑的而又普遍的现象，首先作为总裁必须有过人的心胸，而且不要像一个无脑子的年轻人一样轻易对员工说“错”。同时您又必须清楚你是在做品牌公司，而公司内部大多都是管理型员工，不是劳工，我们既然已经支付了高额的年薪给他们，我们就应该用其脑，而不是用其手。为了增加行动力，作为总裁必须给不同职位给予不同而又适合的授权，鼓励员工做决策，教会员工做决策，告知员工要对自己的决策负责任。员工要有能力去承担责任，这一点可以作为拟定授权的标尺，也就是说不要给员工让他无法承担的权利和责任。甚至这种责任制度应该明确到第一线员工。

　　2，不仅仅要加强公司管理制度，还要铸造企业文化。没有制度的文化是空话，没有文化的制度是“冷漠”。一个没有企业文化的品牌怎么能有品牌文化呢？没有品牌文化又怎么可能有品牌价值呢？我认为制度如果是汽车的发动机，那么企业文化就是润滑油。它是企业创始人逐级灌注给团队的一种精神，而长久不断传承。

　　3，恰当应用结果论。制定总体目标，逐级分解制定分项目标。好的任务目标既能很好的得到实施，又能很好的激励团队。制定目标要尽可能实际，千万避免空目标。也不要在完成目标后轻易在下属面前质疑制定标准是否合理。讲一个很经常出现的例子：品牌公司经常给各个直营店设定预计月累目标，很多总监甚至总裁在审核“工资表”的时候问：怎么设定目标这么容易完成了呢？导购又拿到了额外奖金。可是他却忽略了设置奖金的意义，也忘记了当初制定目标的时候已经考虑到了同期环比增长以及其它相关因素。这个时候他自己最该去与竞品完成任务程度做对比，而不是吝啬一点点奖金。也就是说，作为团队的目标和任务一定切合实际，同时也要言出必行。这就更需要制定计划的水平和能力。

　　4，加强部门间沟通与合作，杜绝公司“冷漠”。其实在全世界国家里现阶段的中国人与人之间是最冷漠的，这取决于我国的经济基础，政治基础和文化基础，而在公司管理中这种“冷漠”尤为可怕，甚至是很多问题的根本原因。我们首先要在公司架构中考虑到以上因素，利用总裁或者副总裁的职能协调好部门间的合作。其次，要从制度上制约和约束沟通与合作的效率。最后，要利用企业文化使企业内人与人之间建立一种默契的主动合作关系与态度。

　　5，领导以身作则，同时了解各级基层业务。各级领导不要向下推卸责任，反而应该替下属分担责任和压力，这才是促使团队团结的力量源泉。不管是主管还是部门经理，乃至总裁不仅仅要做好自己的工作，守时守信，礼貌待人，更要对自己下属的工作进行指导，当然既然想指导就要熟悉下属工作内容，同时作出正确指导。只有这样才能逐级产生有效的团队执行力，从而形成巨大的推动力。预想实现这一点，您作为老板是否要考虑您的某一位经理人是不是该去做1周实习导购呢？