昨天，户外经理人版主徐如林发表长文，从店铺选址角度论述了国美体育的失败经验，具有参考价值。由于徐如林曾经在国美体育工作过，其文章又更具真切感受。

　　为什么国外大型户外卖场开了一家又一家，家家火爆，而国内户外大型卖场黯然关门？国美体育门店关闭，是自己经营出了问题，还是行业问题导致的必然？为什么同样是大型体育卖场的法国迪卡侬却在国内开了多家分店？为什么国美体育旁边的大型超市人流不断，而国美体育却门可罗雀？为什么国美电器能够成功，而国美体育遭遇失败？做买卖先赔后赚，再坚持几年国美体育能成功吗？

　　2012年1月8日国美体育万泉河店闭店。随着两家门店全部闭店，国美体育“在2015年成为中国体育零售行业最具影响力的企业”的誓言也终成泡影。

　　其实国美电器在2011年关店29家，新开店282家。国美体育关店才2家。相比之下，国美体育关店似乎不值一提。但因为国美体育是国美盈利的新项目，算是一次新创业，也因为以前国内没有成功的首创综合性体育户外零售卖场，所以国美体育的兴衰才倍受关注。

　　国美体育关门原因众说纷纭，官方公布是：目前的业务模式无法达成预期发展目标。坊间流传是：国美控股内部价值观的分歧以及对大卖场模式的盲目乐观是导致国美体育关店的主要原因。在我看来，不赚钱的生意总会让人退缩。

　　国美电器是一家大公司，而国美体育则是一个新公司。从投入数千万资金和雇佣数百名员工上看，国美体育并不算是一个小公司，但还是关门了。有数据显示，新开业的公司三年内死亡率在95%。为什么一个大公司办的新公司，要钱有钱，要人有人，还失败了？这非常值得研究。

　　对中外国情的不同认识还不够。

　　任何一项知识（包括零售）的运用，都要经过学习、研究、创新三个阶段。如此人类才不断站在前辈的肩膀上不断提升。虽然山寨是个贬义词，但美国人也经常搞。比如视窗（windows）系统，微软公司是学习苹果公司的，苹果公司又是学习施乐公司的。

　　但正如古语所言：尽信书不如无书。一味的模仿，不结合自己的实际，就会驴唇不对马嘴。很多创业者都认为：欧美市场的今天就是中国市场的明天。在描绘创业蓝图时，言必提及欧美市场现在如何如何。他们中有的成功了，但有的却忽略了中国市场的本土特点，最后3年不盈利，花光了投资，坚持不到曙光，黯然离场。就像马云所说：昨天很残酷，今天很残酷，明天很美好，但是死在了今天晚上。

　　外国户外活动普及，而中国户外活动不普及。欧美人的探险精神强，可以看到很多酷炫的极限运动，都是从外国传入中国，基本没有中国原创的极限运动传入外国。在探险精神的感召下，整体欧美人的户外活动非常普及，已经融入日常生活。而对于大部分中国人来说，户外活动仅仅是少部分城里人的高端娱乐方式。

　　由于汇率问题，外国的户外用品消费占日常生活开支低，而中国的户外用品消费占日常生活开支高。假设欧元按1欧元兑10元人民币，欧洲人月薪3000欧元，中国人月薪3000元人民币。1000元人民的户外装备，中国人买一件要占月支出的1/3，而欧洲人仅占1/30。故对中国人来说，体育和户外产品还是奢侈品，无法形成大规模购买。

　　市场细分问题。欧美人对产品进行了细分，每个专项领域只使用专项的产品。工作服、休闲服、运动服、户外服、睡衣会截然分开。而中国人有时候还分的不细，工作中穿休闲服，旅游中穿西服的比比皆是，很多时候人们都说凑合着穿。故对于体育和户外服装，很多中国人还没有形成购买习惯。

　　人口密度和车辆普及原因。欧美人口密度小，车辆普及率高。中国人口密度大，车辆普及率低。所以在美国沃尔玛可以建在郊区，一下覆盖全城。而到了中国，沃尔玛并没有挤垮国内超市。而只要周围3-5公里距离内有居民区，国内超市就可以存活。故像国美体育这样的大型卖场，距离远而且没车的消费者都要仔细掂量一下去一趟合不合适。

　　国美体育高层看到欧美户外用品市场的发达，也认为欧美户外市场的现在是中国户外市场的明天，但还是预期过高，没有充分认识到中国的户外用品市场的初级。

　　自信心膨胀。

　　2011年国美电器上市公司销售收入598.21亿元。作为中国最成功的电器连锁卖场之一，国美电器领导认为自己在电器连锁方面成功了，在其他方面也一样能成功。所以国美已经变成了一家集零售服务业、地产业、投资业多元化发展的大型企业，员工总数超过30万人，拥有3家上市公司。

　　国美“商者无域”的经营理念本身没有问题，虽然隔行如隔山，但隔行不隔理。只要在每个行业都找到行业本质，都成为业内专家，那么多元化就不会带来负面影响。但就怕自信心膨胀，在一个行业成功了，就认为老子天下第一，其他行业想当然的认为自己一样玩得转。

　　在国美体育成立之初，各级从国美电器进入国美体育的管理者，都心比天高的抱着“整合”国内体育和户外零售行业、“打造”体育和户外零售航空母舰的想法。罗马不是一天建成的。在我看来，任何企业和政府机构，项目一上来就张口闭口“整合”、“打造”想法的领导，都是急功近利之人，项目迟早要出问题。

　　北京国美体育用品有限公司，在内部被叫做北京分部。总部在哪里？在最高领导的脑子里。

　　2010年底集团领导下达了国美体育2011年销售目标是10亿。而2010年的销售额还不到1000万。

　　开店就要4000平米以上的。电子商务、团购、门店、DM一起上。结果DM的人都离职了，团购因为货品少的原因做不起来，两家门店关了，电子商务和国美电器网站合并了。

　　在万泉河门店开业前一个月，领导们认为开业4天能销售1000万，从上海国美电器来的采购总监拿着马鞭（马具是体育产品的一部分）半开玩笑的抽打服装鞋帽部部长：“我的一千万的货呢？怎么还没准备好！”结果万泉河店开业一年才卖了1000万的货。

　　国美体育万泉河门店开业后，直接使用国美电器成熟的采购合同，14页。合同条款对国美极有利，而对供应商极不利。因为合同条款过于霸道，很多户外产品供应商不敢和国美体育合作。后来为了合同谈判成功，采购人员大量取消部分合同条款。有时候，国美电器的法务人员（我没有写错，国美体育前期有法务人员，后来生孩子回家了，于是用国美电器的法务人员审核合同）因为合同取消条款太多，而不批准合同。采购人员还要和法务人员进行大量PK才行，而很多时候国美电器的法务人员因为和电器供应商强势惯了，牛的不行，采购人员败下阵来。

　　真正的创业期的企业该如何做？其实国美电器本身就是最好的例子。

　　1987年国美电器第一家店在北京由黄光裕建立，经营各种家用电器，面积不足一百平米。当时电器主流销售还是百货商场，而且还要凭票供应。黄光裕发现彩电热销，就想方设法搞到货，并为顾客提供最满意的服务，从而形成口碑。此时供货商是霸王，而黄光裕是小商贩。如果黄光裕想苛刻要求供应商，一定也没人搭理他。很长一段时间国美电器以经营彩电为主，直到和大中电器打价格战后，国美电器才把各种电器上全。再后来，大型家用电器退出商场，全面进入国美电器和苏宁电器，国美电器才变成霸王的。店大欺客，客大欺店，古已有之。

　　从这个故事我们可以学习到：

　　1、一个新兴行业首次开店要小，先要保证收支平衡，再图发展。

　　2、先做加法再做减法。开始经营各种家用电器，后发现彩电热销后，专注彩电。等发展到一定规模再做加法。

　　3、先想如何为顾客服务，如何找到最好的货源，而不是不总想着整合行业，总想着苛刻要求供应商。

　　国美电器的强大，不是因为国美电器本身强大，而是因为国美电器顺应了老百姓的需求，老百姓用自己的现金选票让国美电器变得强大。然而今日之黄光裕已非昨日之黄光裕。国美体育的失败，不是因为投资不够大，而是因为自信心膨胀，没有真正把老百姓的需求放在第一位，没有把选到新货、好货放到第一位，从而导致货品平庸，开店位置又偏僻，只能吸引周围居民，而无法吸引全城顶尖消费者。再坚持几年也没有用。

　　对于消费心理研究不够。

　　消费者购买一样商品会考虑多个因素：是否必须买？有没有替代品？离家远近？预算是多少？要不要再慎重一些？品牌考不考虑？技术指标要不要仔细看？口碑如何？等等

　　如果创业型企业对消费者认识不清，对竞争态势认识不清，很容易闭门造车。

　　为什么国美电器的大卖场就成功？而国美体育的大卖场就失败呢？

　　1、高值品与低值品的消费心理差别

　　高值商品与低值商品，因各人收入的不同，在每个人心中的标准也不同。收入极高的人，也许认为几千元也是毛毛雨。但对于普通消费者，300元或500元才是高值与低值的重要分界线。

　　买高值商品，花费多。花钱越多，挣起来时间的越长、投入的精力越多。所以人们在买高值商品时，比较保守，比较仔细认真。这体现在：1）、亲自感受产品，不完全相信图片和文字说明；2）、向朋友和专家打听情况；3）相信名牌产品，没听过的品牌尽量不考虑；4）、花适当的时间学习、比较，以保证最优。

　　人们购买数万元的汽车时，先确定几个品牌的方向（花时间学习，确定品牌），然后去几个专卖店，听导购介绍，然后进到车里触摸、感受、比较，甚至试驾。最后才确定购买的车型。在购买二手汽车时，更是要去规模较大的二手车交易市场，以确保买到性价比最优的汽车。

　　人们购买数千元的家具时，会去大型家具城，转第一遍粗选一下，再转第二遍筛出满意的产品。这时候，时间不是问题，距离不是问题，选对才是问题。

　　国美电器的成功也证明了这一点。人们购买高值电器的时候会去大型卖场。只有大型电器卖场，才品牌齐全、品种齐全，转一次看个够，摸个够，听介绍听个够，从而保证不会买错。而一个几十平米的小店或一个商场的专柜，是无法展示如此多的电器产品的，购买时买错的几率很大。所以国美电器卖场出现后，电器专柜逐渐从商场消失，这正是消费者选择的结果。

　　买低值商品，花钱少。花钱越少，成本越少，人们越不在乎。这体现在：1）、不怕买错，买错就扔了，也不可惜；2）、品牌关注度低，新品牌也无所谓，试一试，不好就扔了；3）、越创新，越受欢迎；4）、替代性强，这个没有，就换另一个。人们买低值品的时候一般采用就近原则，除非一个地方是全城最低价，买一次可以用一年。

　　人们在路边买瓶装饮料时，就不太在乎是否知名品牌。一般先选择饮料口味，再问饮料的价格，不超过5元，不会说不买。人们也不会去刻意记品牌，而更关注口味。没有自己喜欢的口味，就换一个口味好了。

　　人们去超市买饮料，要么因为顺路，要么因为成箱购买更便宜，绝不是为了慎重。

　　人们在购买300元以下的T恤衫时，最关注的是图案，其次是手感，最后才是品牌。如果T恤衫价格只有几十元，那么会只关注图案，连手感、品牌都不会关注。消费者会在家附近购买，或者逛街时顺路购买，绝不会非要看到最全的T恤衫时才购买。

　　户外用品和体育用品体积家用电器小，价格比家用电器低，一个几十平米的小店或专柜几百个款式颜色，就足够普通需求的消费者挑选了。所以体育和户外的小店会长期存在，消费者没有必要非去大型卖场。国美体育4000平米的卖场的商品别的地方都能买到，于是卖场门可罗雀。

　　2、一个店铺的覆盖面积。

　　一个店铺的覆盖面积和它提供商品的稀缺程度成正比。商品稀缺程度大，店铺覆盖面积大。商品稀缺程度小，店铺覆盖面积小。

　　电器大型卖场的成功，在于电器单值高，顾客希望一次希望看全才不会买错，所以卖场只有足够大才能展示足够全。此时，电器的品牌全种类全就是一种稀缺。

　　康师傅矿泉水，如果你卖2元一瓶，你只能覆盖路过你店门口的人。如果你卖1元一瓶，你可以覆盖周围的小区居民。如果你卖几毛钱一瓶，你可以覆盖一个城区想要批发的人。这时候，价格就是一种稀缺。

　　迪卡侬的成功在于其低价的稀缺。因为其自主设计、大规模采购、自己店内销售，可以把产品价格做的极低，别人无法模仿。

　　生活用品超市的成功在于近的稀缺。日常用品是快速消费品，人们每天或隔几天就要买一次。因为购买频次高，所以超市要离居住区近才有活路。据说北京中央电视塔下面的空间以前干过超市，但是黄了，后来开了大中电器才火了起来。我认为最重要的原因是居民购买日用品在乎远近，而购买家用电器的人不在乎远近。

　　沃尔玛为什么在中国没有美国成功？这是因为距离。距离远近和时间有关系。一般人们认为超过1个小时的路程是远的。所以对于走路的人来说，5公里以外算远；对于骑车的人来说，15公里以外算远；对于开车的人来说，60公里以外算远。美国人口密度低汽车普及率高，所以去城市远郊的沃尔玛买产品，一次买一周的量，很划算。而中国人口密度大汽车不普及，所以去5公里范围内的超市，一次买2-3天的量，很划算。

　　对于一个新创立的企业，其产品要选择对于目标消费者雪中送炭的产品，而不是锦上添花的产品。企业新，所以渠道差，网点少，所以要让目标消费者主动来找你。只有雪中送炭的产品，才值得目标消费者花费时间和金钱来找你。

　　国美电器在创业初期，提供的是商场里凭票才供应的彩电，所以门庭若市。国美体育在创业初期，提供各个商场随便买的户外和体育产品，所以门可罗雀。

　　迪卡侬的成功在于提供别的户外店，乃至超市都无法提供性价比高的商品。三夫户外的成功在于提供别的户外店无法提供的高端商品。都因为稀缺，迪卡侬和三夫才成为全国性连锁体育或户外卖场。

　　盲目相信选址而忽略了卖场的商品定位。

　　选址的重要性不用多说。但众多选址参考因素中，哪个先考虑，哪个后考虑，哪个不考虑，很多人却不认真考虑。觉得别人说的都有道理，于是别人的选址手册拿来照抄。其实应该先有定位，再有选品，再有选址。你的商品定位，决定了你进什么样的商品，购买该商品的消费者的购买习惯，决定了你的选址。

　　以下综合了迪卡侬体育用品超市、三夫户外、国美体育的选址文档中出现过的选址要素。我结合选品做一下分析。

　　1．周边拥有快速公路或城市主干道网络。

　　此条是为了开车的人能够方便到达。所谓网络，是指交叉路口，这样四个方向来车都能看到。有车一族代表着消费力高，是商家喜欢的高端客户。选择快速路或主干道的位置，商品一定要足够稀缺，值得有钱人费时间开车过来购买。

　　商品足够稀缺时，不必要考虑周边有没有较浓的商业氛围。以北京为例，三环边的有三夫户外马甸店、中塔大中店、马甸国美店、燕莎友谊商场等，四环边的有迪卡侬大郊亭店、燕莎奥特莱斯、宜家（以前在三环边，现在的马甸国美店的位置）、集美家居定慧桥店等。以上卖场，开车去的人一般都会目的明确，不受周围其他商业氛围的影响。

　　另外，周围没有较浓的商业气氛，地价低些，有利于卖场的成本核算。

　　2．商场位置临近主干道，拥有较佳的外观和独立可见性。

　　这一条是对1的补充。较佳的外观是为了卖场显档次。独立可见性让卖场门头变成一个广告位，不断强化来往司机的视觉印象。如果店铺在次级道路上，从主干路上也看不见。如果店铺平时其他广告不强势，那么路过的车少，记住的人就少，进店客流少，营业额就少。

　　三夫户外马甸店的成功很有典型性。三夫户外马甸店（总店）设立在车水马龙的三环路与京藏高速的交汇处马甸，人们路过的次数多了，就记住了三夫户外。当他们某日想玩户外需要买产品时，立刻想到了三夫户外。鉴于几年前户外店的稀少，三夫户外成为一个稀缺的资源，三夫马甸店能够吸引全城的消费者来三夫购物。三夫走的又是精品路线，品牌高档，价格高昂，是普通小户外店所没有的产品，也值得消费者穿城而过来购买。

　　迪卡侬大郊亭店在四环旁边，可惜门头并不明显，必须留神才能看到。很多时候我和普通人谈起迪卡侬，大部分人都不知道。于是只能在熟人之间口碑传。但因为其地理位置的便利，销售额也超过了北京的其他迪卡侬店。

　　国美体育开了两家门店，都在次级道路上。万泉河门店在四环与五环之间的万泉河快速路上，临近四环但从四环上看不见。朝阳路门店在京通快速路（长安街延续）旁边的朝阳路上，京通快速路上也不可能看到。这两家门店进店客流逐渐变成了周围居民，没有在全城人心里扎根。

　　3．周边拥有较庞大的中高消费能力住宅社区即社区商圈，商业集中在高级住宅区、新建成的居民住宅区、人口素质较高的居住区、有较多居住人口和活动人口的地方。居住人口：目标店辐射半径2公里区域内居住人口根据所选店面面积达到（10万—30万）人，居民聚居、人口集中的地方是适宜设置店面的地方。

　　2公里的由来：什么叫近？实际是个时间问题。20分钟以内的路程为近。也就是步行2公里，自行车5公里，汽车20公里。

　　一家店覆盖了全城，当然也能覆盖当地社区。但覆盖社区的店，却不一定能覆盖全城。对于日常购买频次高的商品，适合在社区开店，而且是开大店，比如日杂超市。对于日常购买频次低的商品，适合在社区开小店。社区店内商品价格应维持在中低档。居民在社区店购物是图近，图方便。居民消费高档商品会去更繁华或更专业的地方。

　　三夫户外马甸店成功后，三夫在北京又开了7家店，每家店仅能覆盖当地社区，销售并不理想。这似乎又证明了，专业级覆盖全城的户外店，一家足矣。

　　国美体育开的两家店都注意周围社区了，但是经营结果是大部分来的人是周围社区的人，而且人还不多。而偶尔来的专业人士发现里面没有专业品牌，没有新货，下次就不再来了。如果国美体育社区店面积控制在100平米以下，而不是4000平米，那么存活下来的可能性更高些。

　　4．周边具有较浓的商业氛围，临近以形成商圈为佳。

　　超市商圈（以大型超市为主营业态）。超市吸引的是辐射5公里范围内的消费者，居家过日子的家庭主妇主夫居多，购买频次在3天-7天。因为消费频次高，目标店铺必须离家近才可以。而进体育户外卖场的人，以时尚人群、极限户外运动人群、中老年退休者居多，购买频次在1个月-3个月，甚至更长。因为购买频次低，所以店铺离家远一点也无所谓。故大型超市的目标消费者与体育户外卖场的消费者并非同一类消费者。

　　上面说过北京中央电视塔下面的空间以前干过超市，但是黄了，后来开了大中电器才火了起来。最重要的原因是居民购买日用品在乎远近，而购买家用电器的人不在乎远近。

　　超市商圈周围开的店，实际是利用家庭主妇主夫的客流，经营重点也应是消费频次高的日用品。

　　国美体育万泉河店旁有麦德龙超市，朝阳路店旁有卜蜂莲花超市，这两家超市都人流如潮，但这两家超市都没有给国美体育带来足够的人流和销售额。

　　百货商圈（以百货商场为主营业态）、综合商圈（以购物中心为主营业态或汇集超市百货餐饮娱乐等多业态的商业街）。

　　百货和综合商圈经营的商品多以中高档为主。位于商业街的百货商场，商业街的人流就是商场的人流，整体商品维持在中档即可盈利。商业街的消费者一般是有钱有闲的时尚白领阶层，通过逛街的方式一次看全。而相对独立位置的百货和综合商圈，必须非常有特色，才能吸引消费者专程前往。比如北京的菜市口百货商场，以黄金为特色；百荣世贸，以店铺特比多为特色；燕莎友谊商场和赛特商场，以高档商品为特色；燕莎奥特莱斯，以名牌低价为特色。

　　国美体育经营的体育和户外商品，新不过品牌旗舰店，低价不如迪卡侬，高价不如三夫户外，稀缺性不够强。但体育户外产品，仍属于时尚和时令比较强的产品，与百货商圈和综合商圈的消费人群有重叠，适合一个月逛一次，更适合消费者在逛街时冲动性消费。

　　当然也有很现实的问题，比如地租问题，商业不繁华的地方，地租可能是每天每平米3元，而商业繁华的地方，地租可能是每天每平米30元。选址时，既不能让店铺没客流，也不能变成给房东打工。所以选址也会变成计算投入产品比后妥协的结果。

　　较为稳妥的方式是在商业街先开一家小店，觉得经营效果不错后，再开大店。

　　竞争商圈（同行密集的地方）

　　竞争商圈的优点是目标消费者客流大，缺点是价格竞争、款式竞争更加激烈。尽管缺点明显，很多中小型店铺还是选择竞争商圈。能够形成竞争商圈的行业，一般是消费者购买频次低，但商品经营门槛同样低的商品。比如蔬菜批发市场、礼品\奖状\奖杯、古玩、服装批发等等。

　　体育和户外产品也属于价格低门槛低的商品，所以我们看到体育用品店一条街，户外用品店一条街。

　　国美体育的商品是多品牌中低端商品，新不过品牌专卖店，低价不如外贸店，高价不如专业运动和户外店，所以在竞争商圈也没有优势。

　　空白商圈（同行未进驻或商圈尚未形成）。

　　空白商圈的优点是没有竞争，地租便宜，缺点是需要时间培养客户，或需要投入巨资做广告宣传才能吸引客户。同时店内产品足够稀缺，值得客户跑远道来购买。如果店内产品不稀缺，消费者第一次来了，发现没啥值得买的，以后就不来了。

　　产品稀缺的店铺才适合空白商圈。举一个极端的例子，如果你有能根治癌症的特效药，你就是躲在山沟里，也有无数人去找你。

　　国美体育经营的是大路货，不适合空白商圈，更适合人流多的地方。

　　家居商场商圈。

　　家居产品和电器类产品都属于高值耐用消费品，在家中能起主导意志的消费者去家居商场和电器商场的频次有能是半年一次或一年一次。去家居卖场和电器卖场的顾客目的性也较强，逛也是逛家居或电器，其他低值品，如户外体育用品不在采购计划内，顾客会自动忽略。即使购买家居、电器的消费者注意了体育卖场，并在其中购物。那么他们下一次来是什么时候呢？半年或一年以后吗？他们会在一季度后专门来这个体育卖场购物吗？

　　5.周围有特色商圈（公园、体育场馆、学校周边）

　　公园是旅游目的地。未雨绸缪，人们一般喜欢在出发地或真正的卖场事先购买旅游类商品，而不是到了公园现卖。另外人们的防范挨宰的意识很强，总会认为在公园外或公园里买东西，会被宰一刀。公园附近开店只能经营中低端的商品、旅游纪念品，只能开小店。

　　国美体育周边也有公园。万泉河店旁边是海淀公园。朝阳路店旁边是兴隆公园。未见公园带来客流。

　　体育场馆，会有两种人去。看比赛的人和平时锻炼的人。看比赛的人，会瞬时增加或消失，平时很少去。看比赛的观众，不会在体育户外卖场里闲逛。平时锻炼的人，各种器材早就买好了，在体育场馆里的小店，只会买些易耗品，或来时忘记购买的东西。所以体育场馆里的店铺生意做不大。

　　学校周边，都是学生消费为主。学生的消费能力有限，高单值的产品卖不动，也不适合开大型体育户外卖场，也只能开个中低价位的小店。

　　5．拥有良好的公共交通网络，包括大型车站公交枢纽周边。

　　店铺周边良好的公共交通网络，有利于低收入消费者的方便到来。这还是和店铺定位有关系。如果店铺卖的是各方面都很普通的产品，人们是不会远道而来的。只有店铺卖的是稀缺产品，或店铺的规模特别大（大也是一种稀缺），消费者才会花时间过来看。

　　大型车站公交枢纽，会带来客流，但都是来去匆匆的客流，他们有时间进卖场闲逛吗？如果有顾客专程坐公交车来购物，也不是因为公交枢纽，而是因为有公交车能到。公交枢纽旁，开快餐馆比较好。人饿的时候总是要就近吃饭的。这么多人流里，总会有饿的人。

　　即使公交枢纽旁有这样的大型商业地产吸引了闲逛的消费者，那么这个大型商业地产就应该归入综合商圈，而不是特色商圈，和大型公交枢纽没关系。

　　6．拥有大型停车场；

　　有车一族的消费实力，总比没车一族的人消费能力强些。店铺经营中高档商品时，必须有充足的停车位，才能让有车一族安心前来。有车一种总会关心：哪能停车？哪能免费停车。有大型停车场，可以看做是高端客户的友好用户体验。

　　7．商场周边可建设小型运动场尤佳；

　　此条是迪卡侬超市的要求。建设小型运动场可以突出卖场的主题，有可能成为一种地标。产品本身对顾客的吸引，卖场本身装修对顾客的吸引，远远大于卖场外的一个什么布置。顾客也不去卖场外的运动场运动，运动场的意义在哪里？顾客会在脑海中把商品购买地和商品使用地截然分开。卖场外建体育场是一种锦上添花而非雪中送炭的行为。

　　8．进入商场/停车场/卸货区的交通便捷、通畅。

　　从客户体验讲，越便捷越通畅越好。但不便捷，不通畅也是可以容忍的因素。据说春节前，想进北京燕莎奥特莱斯购物的车，排队到2公里以外。据说，三夫马甸店过节时，车没地方停，店内摩肩接踵。所以只要店铺的商品足够稀缺，顾客是可以容忍很多不便的。除非极高端的卖场，希望限制客流，提高客户体验。一般卖场人气越多，生意越火。

　　9.人流量。

　　用纯人流量来衡量店铺位置，不够精确。单纯的人流量不加分析是没有意义的：电脑城里人多，但都是计算机宅男；交通枢纽旁人多，但都是来去匆匆的赶路人；超市里人多，但都是主妇主夫。我们应该用“目标客户流量”来衡量店铺周围的人流量。店铺必须非常明确，我的目标客户是谁？这需要给目标客户画像：年龄多少，性别多少，收入多少，职业是什么，爱好是什么，有什么消费习惯等等。有了明确的客户画像，再看人流量中有多少目标客户流量。

　　国美体育开店就是看到周围有居民区，有超市巨大的客流，然后……门可罗雀。

　　国美体育选址的失败，和国美电器关店29家，很容易让人以为：国美系统对于选址的认识还不够深刻，对于行业成功要素的把握也不够深刻。但苏宁2011关店也有28家。也许有很多种原因导致关店，但我们有理由怀疑整个电器行业对于选址的认识还不够专业。

　　顺民者昌，逆民者亡。希望读者能从国美体育的失败中找到自己未来成功的希望。