对于李宁公司所面临的问题，行业分析人士普遍将责任归咎于三个方面。一是行业普遍采用的大批发模式，在此模式下其数千家零售终端中只有约40%由自己控制，零售渠道呈现出大而散的状态。这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格缺乏控制，也远离了消费者的真实需求。

二是品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。这主要体现在公司管理层对产品定位在时尚和体育两个方向上的摇摆，以及推行多品牌策略。2011年的李宁公司年会上，李宁花了颇长的时间指出了公司存在的问题：停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育，但他本人的意愿在执行时出现了偏差。

李宁公司的第三个问题，是在2008年以后管理层拔高李宁品牌，在市场上与国际领先的两个品牌直接竞争，公司主动让出了低端市场，这是明显的战略错误。

对公司过去几年的外忧内患，李宁本人显然早就有所体察。对于行业问题，他归结为两个透支：“一个是投入的透支，一个是成长的透支。通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长，这种方法远离了做品牌的道路。体育用品行业应当是销售体育或者与体育关联的产品，但我们现在大量国内企业休闲的概念比较多。”在近日召开的2013中国体育用品业高峰论坛上李宁表示，目前国内体育用品行业面临的最大难题是产品同质化现象严重，未来需要解决的是让每个企业根据自身基因和市场需求实现差异化发展。

依照李宁为改善公司核心优势及盈利能力而打造的三阶段变革蓝图，渠道复兴计划是公司变革的关键一步，也是变革成功的根本。而渠道变革的目的是提高直营比例，提高在经销渠道的话语权，使管理扁平化。为此，从2012年上半年开始，李宁开始持续推进销售渠道变革，并根据以店铺盈利及节约成本为原则所进行的评估结果，对店铺进行结构性调整并关闭了1200间低效店。同时，清理库存的折扣店和工厂店则快速增加。

今年初李宁公司以公开发售可换股的方式募集约18亿港元左右的资金，用于回购库存。凡是新货比例达不到60％－75％的，都通过回购库存，给新货腾出空间。对于回购产品的处理，李宁公司采取了打折店、工厂店和向非洲等国家外销等多种销售方式。

渠道变革的另一项内容是扁平化，去除中间环节，给经销商留出盈利空间。由于地租上涨厉害，加上加盟费、订货费、人力费，平均下来李宁的一个普通加盟商的平效是每年每平方米1万元，而优衣库则是7.2万元。这意味着，只要公司的经销体系超过三个层级，加盟商就几乎赚不到钱。2012年，李宁整合了256家低效率的单店分销商，并推出了新的经销商策略和政策，即由规模增长向零售效率提升转变。同时，鼓励经销商发展自营店，并对自营业务和批发业务分开考核。

另外，三阶段变革的另一项核心是针对李宁提出的“三个聚焦”战略，即聚焦核心品牌--李宁牌、聚焦核心业务--回归体育本质、聚焦核心市场--中国大陆市场。李宁透露，聚焦核心品牌李宁牌之后，公司并不会立即不再经营其他的品牌，但会采取外部资源来发展那些非核心品牌。而事实上，从去年开始，公司已经开始了对旗下品牌的梳理，有的缩短了运营年限，有的则决定终止运作。

除了李宁牌之外，李宁公司还拥有或者经营Z-Do（新动）、红双喜、Lotto（乐途）、AIGLE（艾高）、Kason（凯胜）等体育品牌。其中2009年开始运作的Lotto定位于时尚体育，近几年该市场表现并不理想。李宁公司已经于今年上半年做出调整：一方面将代理期限从20年减少至10年，另一方面将经营模式从生产订货型转变为利润导向型。Z-Do是原管理层推出面向大卖场的低端体育品牌，去年已经被叫停，目前处于清理库存阶段。AIGLE是李宁在中国独家代理的法国户外运动品牌，该品牌在李宁管理下发展顺利，今年上半年有近50%的增长。红双喜和Kason都是李宁过去收购来的本土品牌，前者是乒乓球领域的强势品牌，后者是李宁为发展核心体育业务羽毛球收购过来的。

在聚焦核心业务方面，李宁提出要将品牌与一些重要的体育运动紧密结合在一起。目前确定了三项引领性的体育运动，分别是篮球、跑步和羽毛球。自去年7月李宁复出以来，先是以20亿元人民币的天价赞助了CBA联赛的五个赛季，紧接着又以1亿美元签约韦德10年，这将李宁聚焦体育的篮球战略推到了核心位置。作为李宁复兴计划重要的一步棋，这也体现出李宁回归专业体育之路的决心。

在聚焦核心市场策略下，李宁公司已经关闭了一些海外的零售店。李宁对这个策略的解释是：公司要在中国市场进一步提升运营能力。在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营。

李宁公司三阶段变革蓝图在完成以渠道复兴为主的第一阶段计划后，公司第二阶段将专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。而确保集团拥有合适的业务模式，改善利润结构的第三阶段计划也将于未来两至四年内推行。