迪卡侬控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成。其生产网络发展到全球五大洲18个国家。通过产业链一体化的经营模式，一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势；另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品模式。

迪卡侬采取一条自行设计生产的方式，并根据运动类别的不同，分为十余种不同的名称品牌。迪卡侬每个品牌背后都有一个专业的研发团队，他们的基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，如水上运动品牌大本营均建在大西洋边，垂钓品牌设立在垂钓爱好者的天堂——法国吉伦特省的Cestas。这些品牌都是建立在消费者最聚集的区域，一直保持着与消费者的直接接触，开发出许多合适的创新产品，以保证那些自然运动爱好者能够完全安全地参与到他们最爱的户外运动中去。

迪卡侬在产品研发初期就考虑降低成本。比如，某设计项目是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。迪卡侬的产品并不时尚，也从不费力去宣传新品，更注重功能性和用户体验。迪卡侬在生产中采取了“只认关键”的操作。比如，在生产定制时就已经取消了鞋盒的生产，迪卡侬甚至将设计办公室设在了门店的楼上，以便设计师可以通过玻璃窗观察到消费者挑选产品时的行为模式和反应，从而设计出更实用的产品。每年迪卡侬的新研发产品超过3500个，2009年有50个新产品获得国际工业设计大奖。